内容发布更新时间 : 2024/12/23 5:16:11星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
城投公司转型 三、转型发展风险和应对措施 （一）政策风险
平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险
平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、臵换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/臵换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。
应对措施：在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；根据下属企业的类型，设臵不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设臵过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。
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城投公司转型 （三）企业定位风险
平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。
应对措施：结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。
（四） 观念转变风险
平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。
应对措施：短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。
（五）人力资源配置风险
平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。
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城投公司转型 同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安臵风险。
应对措施：合理配臵现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安臵问题。
(六) 合规性风险
平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。
应对措施：熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规。
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城投公司转型 城投转型中平台整合模式对城投企业影响探析
摘要：国发【2014】43号文发布以来的一系列政策文件中，屡次提及城投
企业要进行市场化转型。根据中债资信总结，未来城投企业转型的众多路径中，区域内平台的整合将是近期地方政府对区域内平台企业加强管理并推动下属城投企业转型的实施路径之一，而整合后不乏母子公司共同发债的情况。当前城投公司范围内的股权整合主要分两种模式：一种是成立一家新公司，将原有的若干平台统一划至新公司；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为股权接收主体，将其他公司的股权从政府部门划转至该企业实现资产规模扩张或多元化经营。 关键词：平台整合 城投企业
一、平台整合及股权划转成为城投转型的途径之一
在政策的推动下，城投企业市场化转型不断推进，在转型的初步阶段，对区域内平台企业进行整合和股权划转是途径之一，部分区域发债企业也将面临整合自国发?2014?43号文发布以来的一系列政策文件中，均不断提到城投企业要进行市场化转型，根据中债资信总结，未来城投企业转型的众多路径中，区域内平台的整合将是近期地方政府对区域内平台企业加强管理并推动下属城投企业转型的实施路径之一。自2017年以来，重庆、山东、浙江、安徽等省份已经陆续发布了政策文件，对区域内城投转型做出了指引，积极鼓励通过兼并重组同类业务等方式，转型为公益类国企，实现多板块、多元化经营。其中：渝府办发?2017?74号文和川府发?2017?
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城投公司转型 10号文鼓励通过兼并重组、整合归并同类业务的方式转型为公益类国有单位，此外重庆市还规定每个区县（自治县）确定的公益性项目建设单位最多不超过3家；安徽省在皖政?2016?55号文的指导下，鼓励有条件的融资平台公司实行多板块业务经营，增强造血功能；浙江省发布浙委发?2016?33号文，号召组建若干千亿级专业化融资平台，加快完成地方融资平台重组整合为国有资本运营集团。
此外，济南市也出台了?济南市市级投融资平台整合调整方案?，提出将济南旧城开发投资集团、济南城市建设投资集团等七家原有的平台公司，通过整合、新成立、取消的方式将原有的平台打造成新的、职能分工更加明确的六大平台。
未来，在各区域政策的鼓励和推动下，预计通过兼并重组和股权划转方式对区域内平台企业进行整合实现转型的现象将逐渐增多，整合后城投企业母、子公司共同发债的案例也将逐渐增加，需要关注股权变动对母、子公司信用品质变化带来的影响。
二、平台整合的两种主要模式
当前城投公司范围内的股权整合主要分为两种模式：一种是成立一家新公司，将原有的若干平台统一划至新公司；另一种则是直接选取当地较大的一家城投作为股权接收主体，将其他公司的股权从政府部门划转至该企业在梳理过程中我们发现，拥有全资子公司、自主拓展业务的城投母公司，其发展过程并不是一蹴而就的，绝大部分母公司的控股地位是通过存量城投企业的股权整合、划转形成的。
当前城投公司范围内的股权整合主要分两种模式：一种是成立一家新
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