绩效考核经典案例分析范文 下载本文

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绩效考核:现代版“请君入瓮”

2011-06-09

“特大喜讯:今年的评议HR部门又是垫底,杨志下台了!”

武松集团的员工都收到了这条群发的短信,杨志本人也收到了。

杨志是武松集团人力资源部经理,两年前,他主持制定了集团的绩效考评制度,规定:部门评议连续两年得分最低的,部门经理要引咎辞职。没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己,真是现代版的“请君入瓮”。

伞兵空降

武松集团系一家大型民营集团,涉足旅游、餐饮、交通和商业地产,曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长兼总裁武松遍访高人,决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。

猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼,感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候,见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。

杨志是一家制造业外企的行政经理,尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了竞争力。

在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐,没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂,如何调整要看具体情况”;二是认同杨志的观点,因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈,杨志加盟武松集团,担任董事长助理,兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。

天生恶人

杨志到来前,武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事,下班之后是邻居,大家抬头不见低头见,得饶人处且饶人。

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高调上任之后,杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中,上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级,每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%,同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果,拉开奖金分配的差距,根据20/80法则,80%的奖金分配给甲级员工,20%的奖金分配给乙级和丙级员工,丁级员工没有奖金,用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。

360度评估和部门评议同时进行,并引入末位淘汰制度,对360度评估得分最低的人实行部门内部通报,如果员工连续两年360度评估得分部门内最低,则要被除名。

部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议,得分最低的部门,部门经理降一级,如果连续两年得分最低,该部门经理要辞去职务,成为普通职员。

这一套制度出台后,武松集团的管理层和员工怨声载道,说这一套东西破坏了人与人之间的信任,搞得人心惶惶,把所有的经理逼成了恶人,而制定这一套制度的杨志,是个天生的大恶人,甚至不是人。

因为这套考核制度,杨志得了一个“青面兽”的绰号。

两全其美

以考核为重点的改革开始之后,告状的人把武松的门槛都踢破了。作为总经理助理,杨志代替总经理考核集团所有部门经理。他不仅仅严格得近乎苛刻,而且在绩效面谈时非常不客气,在和财务部经理西门庆谈话时,他甚至说出了这样的话:“你以为你是谁?还真把自己当职业经理啊?这点事都做错,我看你只配吃软饭。如果离开武松集团,你还能找到工作,那就真是奇迹!”

西门庆哪受得了这个,跑到副总经理潘金莲面前,一把眼泪、一把鼻涕地哭诉,说是有他没我,有我没他。潘副总连哄带劝,还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑,才把他给劝住了。

潘副总那个气啊,跑到董事长那里去告状:“这个杀千刀的青面兽,不知天高地厚,把西门庆给惹毛了,他到税务局举报一下,二叔您都吃不了兜着走。董事长,您可一定要好好管管您的助理。”

潘金莲刚出董事长办公室的门,人力资源部培训专员牛二又来告状,说青面兽动不动就骂人,他用手机录了杨志说的一段话:“你这般说话,却是放屁!你知道什么叫培训吗?如果你也算是培训经理,那我就是玉皇大帝!”

武董事长安慰了牛二一番,充分肯定了牛二的学习态度和努力程度,夸奖了牛二脾气好、有

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涵养,并让牛二把录音删除。

刚开始,武松还有点担心大家都不喜欢杨志,后来发现杨志骂的都是自己也想骂,但是又不能骂的人。由杨志出面骂人,他骂完之后自己再出面安抚,既教育了员工,又收买了人心,两全其美。

“恶人”职业化

改革推行两年,集团变化很明显,尽管大家怨声载道,但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。不管绩效考核有没有作用,这种形式已经被大家接受了,对于奖金的差异,大家也认为是正常的了。

随着改革的深入,大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈,连续两年把HR部评为最差部门,杨志被迫辞职。

辞职之后,杨志反思得失,觉得自己过于严厉、过于着急,下次再有这样的机会,一定要心平气和地、有条不紊地推进改革,再也不做什么“天生恶人”了。

辞职没几天,猎头王婆找到杨志,想约他出来谈一谈:“杨先生,可喜可贺,您现在是威名赫赫的改革家,一串串的集团老总排着队想约见您呢。”

杨志说:“王婆啊,您别消遣我了,第一次改革就被说成是天生恶人,搞得半途而废,算什么改革家。”

王婆呵呵一笑:“唉哟,我的杨总啊,您不知道,天生恶人才是您的核心竞争力啊。”

杨志问:“此话怎讲?”

王婆说:“民营企业改造啊,非恶人不可。原来弟兄们靠义气打天下,规范化了之后,就不能再靠义气了。但是老板对弟兄们是有承诺的,也是有感情的,不能不讲义气。这样的公司,只能从外面引进恶人。这样的人一般干不长,帮助企业打破传统的兄弟义气,建立现代职业意识之后,就应该离开。这样的人是职业恶人,眼下很抢手。”

“职业恶人?”

“对啊”王婆笑了,“职业恶人就是专门帮助家族化、半家族化的民营企业进行现代化改造的职业经理。像您这样坚持原则、不讲情面、就事论事的天生恶人,是天生的改革家,比职业恶

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