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麦当劳的第三方物流案例分析

内容摘要：麦当劳餐厅作为全球最大的连锁快餐集团之一，它的成功对于整个物

流领域有着很深的影响。它之所以在短短的四十多年里发展的速度如 此之快，与其说是公司高层经营有方，不如说是麦当劳的物流服务做 的有声有色。麦当劳以其成功的物流服务运作模式为企业挖掘了巨大 的财富，使麦当劳的大黄金拱门深入人心。

在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。

谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用

3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。

而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其他服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。

另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。

麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、

武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。

例如，为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，在该物流中心并配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。 “物流中的浪费很多，不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。而我们是靠信息系统的管理来创造价值。”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示，夏晖的平均库存远远低于竞争对手，麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。

“全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。”白雪李称，“国内不少公司很重视盖库买车，其实谁都可以买设备盖库。但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货，怎么控制餐厅和分发中心的存货量，同时培养出很多具有管理思想的人呢？”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信：“我们麦当劳的物流过去是领先者，今天还是领导者，而且我们还在不断地学习和改进。” 赖林胜说，麦当劳全国终端复制的成功，与其说是各个麦当劳快餐店的成功，不如说是麦当劳对自己运营的商业环境复制的成功，而尤其重要的是其供应链的成功复制。离开供应链的支持，规模扩张只能是盲目的。 超契约的合作关系

很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？ “夏晖与麦当劳的合作没有签订合同，而且麦当劳与很多大供应商之间也没有合同。”

的确有些难以置信！在投资建设北京配送中心时，调研投资项目的投资公司负责人向夏晖提出想看一下他们与麦当劳的合作合同。白雪李如实相告，令对方几乎不感相信，不过仔细了解原因后，对方还是决定投资。 这种合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。

“这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。”白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。

多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。 案例分析

在这个案例中，不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁企业的自身物流管理过程，还包含了其供应商夏晖公司的第三方物流运作模式。让我们来分析一下二者的关系。

案例包含了供应物流、生产物流跟销售物流三方面，而对供应物流和销售物

流来说，夏晖公司特别之处在于，它不仅扮演了第三方物流公司的角色，而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、配送及管理，另一方面，他完全采用了供应商代理的形式，由供应商掌握麦当劳的库存，采购也是由夏晖公司来完成，而麦当劳和其供应商夏晖公司的关系也就完全成为了伙伴型的，不管夏晖是作为点三方物流公司也好，作为供应商也好，他无疑都在整个物流运作过程中起到了不可忽视的作用。 强势 1、麦当劳遵从了企业物流合理化近距离的原则上。从夏晖公司为麦当劳建立面包厂和在北京地区投资5500多万元人民币建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心为例可以看出。同时，这种做法也大大地减少了麦当劳的库存，满足了在制品库存最小原则。

2、夏晖采用了准时供应方式。供应物流活动的主导是麦当劳，它可以按照最理想的方式选择供应物流，而供应物流的承担者夏晖，必须以最优的服务才能被用户所接受。这也是麦当劳和夏晖之间能保持几十年合作关系的原因。麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的物流成本，下回也因此有生意可做，两家企业互相扶持，形成了坚不可摧的伙伴型关系。

3、夏晖还采用了供应链采购。麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担，而服务率还特别高。

4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型，又属于渗透型。我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的，他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。像麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面;麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，并采用了更先进的设施。这样，既满足了麦当劳对产品质量的严格要求，又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进，所以这样做对双方都有利，从而更加增清了企业的外部竞争力。

麦当劳第三方物流模式优势分析

每一个成功的企业需要具备自己立足于市场的杀手锏，采用一个什么样的物流模式对餐饮连锁企业至关重要。 (1)完善的供应链管理。

麦当劳有着完善的供应链管理制度，在其《全面供应链管理》手册中就规定要从种植的源头挑选土壤开始，需要详细记录地段和土壤的资料，其后的养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫环节也要逐个详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，如果有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。 (2)高度的信息化处理。

物流信息化表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息储

存的数字化等。物流信息化能更好地协调生产与销售、运输、储存等各环节的联系，对优化供货程序、缩短物流时间及降低库存都具有十分重要的意义。物流信息化必须由物流的高技术化作保证。麦当劳利用了它的标准化和跟踪技术，达成了餐厅与物流中心之间的精细对接。麦当劳的物流标准，涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统POS的建立等领域。正是凭借高度信息化和高技术化物流的信息化，麦当劳实现了自身高效率的运作。 (3)核心竞争能力的提升。

核心能力是指蕴涵于一个企业生产经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。在科技日新月异，产品生命周期不断缩短和企业经营国际化的今天，竞争的成功不再是转眼即逝的产品开发或市场战略的结果，而是企业拥有的不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力的体现。麦当劳将物流外包给第三方，专心致力于快餐的原料品质、产品种类和服务质量，从而达到培育企业的核心能力，才能使自己在竞争日益激烈的市场中立于不败的地步。目前第三方物流存在于诸多领域，企业利用第三方物流往往会为企业带来较为满意的结果，主要体现在减少成本、提高服务水平、增加灵活性、提高进入更大市场的可能性、增强市场反应能力、有利于业务流程的优化以及增加知识存量等方面。 (4)提供多样的顾客服务。

对于需要地区仓库来满足顾客的迅速货源补充的麦当劳来说，通过第三方物流的仓储服务，麦当劳可以不必花费大量的资金去建造新的设施或者长期租借设施而使企业在经营的灵活性上受阻。麦当劳是最终产品的供应商，那么，麦当劳可以利用第三方物流还可以向最终用户提供更多的增值服务，为顾客带来跟更多的附加价值，从而可以使顾客满意度得以提高 (5)企业形象的提升。

第三方物流与一般物流运作模式不同，它们除了考虑到自身的盈利情况，更多的还是为顾客着想，对于他们来说，顾客不是竞争对手，而是战略合作伙伴。夏晖公司以为顾客着想为主要宗旨，通过全球性的信息网络而使顾客的供应链管理完全透明化，顾客可以随时通过互联网来跟踪和了解最新的供应链的情况。对于夏辉公司而言，它拥有完备的设施和训练有素的员工来管理和控制整个供应链的推进与实现，从而可以尽最大努力来降低物流流程的复杂度，它通过遍布全球的网络体系大大缩短了交货期，帮助顾客来改进服务，树立了自己的品牌形象。

组员：常晓晨，马宁，邵慧，李潇雪

虽然百胜、汉堡王、德克士等国际快餐巨头都从福喜集团采购食材，但这次“过期肉”事件受冲击最大的当属麦当劳。麦当劳近日宣布全国餐厅停用福喜的食品原料，这随即造成不少餐厅产品断货，无餐可卖，客流量锐减。

同样的供应商，同样的丑闻，为什么对麦当劳的冲击如此巨大？麦当劳需要从这次事件中做出什么样的检讨？这需要全面分析检讨麦当劳的供应商体系。

在这次丑闻爆发之前，麦当劳和一级供应商的关系以“信任和默契”而著称，这是麦当劳的核心竞争力之一。“麦当劳之父”雷·克洛克不但尊重加盟商，也尊重供应商，他曾经说过：“只有一个方法可以培养

供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”这句话为日后麦当劳的供应链管理烙下了深深的烙印。

抱着“有钱大家赚”的理念，麦当劳能充分让利给供应商，而这些供应商也愿意为麦当劳“打前站”，共同培育市场，维护品牌。甚至发展到如果麦当劳欲拓展新市场，会先和供应商商量，如果供应商不愿意去，麦当劳也不会到当地开店。比如1992年麦当劳在北京开了首家店，而前一年福喜集团就在河北大厂县建设工厂，为麦当劳餐厅供应肉类。这种与供应商和谐共生的关系，一度是中国企业的学习楷模。 麦当劳和核心供应商的关系是长期、稳定的。以这次风暴眼中的福喜公司为例，麦当劳和它已经有将近60年的合作历史了，同样，冷冻薯条供应商美国辛普劳公司、冷链物流服务提供商夏晖公司，也与其有数十年稳定的合作关系。特别是麦当劳和夏晖公司的关系，已经不只是信任、默契所能涵盖，更是商业史上的一段传奇。

当年，雷·克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖公司的创始人之一泰德·伯曼的父亲老伯曼开始商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。1974年5月，为了满足麦当劳的需求，泰德·伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，这就成为夏晖的前身。随着麦当劳的发展，夏晖公司也走向了全球，为麦当劳遍及全球的32000多家餐厅提供专业化的物流服务。甚至有传闻称，某年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖遂在该国投巨资建配送中心。不料该国发生骚乱，夏晖的投入打了水漂，最后这笔损失由麦当劳“埋单”。

麦当劳高度依赖几家一级供应商，优点是基于数十年的合作关系而建立了高度的信任，降低了管理成本，保证了标准统一、质量稳定，但短板也很明显，那就是应急响应机制不足，一旦供应商遭遇“黑天鹅事件”，麦当劳势必会受到巨大影响。相反，如果供应商适度分散，一家供应商出事，也不至于连累大局，安全系数大大增强。

福喜为麦当劳供应了几十年的肉食原料，是值得充分信任的，但这挡不住福喜下属工厂的弄虚造假，以劣充好，用两套账本来应对检查。福喜“过期肉”事件充分暴露了麦当劳供应链管理上的短板，麦当劳在痛心疾首的同时，更应该反思供应商体系，那就是如何确保供应链安全、稳定，且富有弹性。

供应链管理的首要任务是降低风险，多少家一级供应商是合适的？这个问题要根据企业的自身情况及所在行业的属性而定，并没有标准答案。不过，从福喜“过期肉”事件的冲击波来看，麦当劳的供应商体系，和百胜等餐饮巨头相比，稳定性有余但安全性不足。

几家快餐巨头已经宣布在中国暂停和福喜的合作，中国的供应商会有机会吗？这是一个契机，但短期内改变会很难，福喜留下的市场空间很快会被其他外资供应商填补。中国企业如何能够加强标准化建设，挤进一级供应商行列，这是福喜事件带来的另外一个重要启发。

福喜隔壁是一家叫做“夏晖”的物流公司，印在每辆物流车上的Logo都表明了这家公司和麦当劳的关系。五六台大货车正依次排列在干货口、冻货口等着出货，之后，它们将把这些货物运向各家麦当劳餐厅。这之中可能包括了一墙之隔的福喜工厂刚切割包装好的青瓜片、玉米粒、洋葱和番茄。

距离上海福喜工厂被曝出原料中掺杂过期变质肉、鸡皮以及使用掉落在地原料已经过去3天。这家仅生产鲜蔬的工厂接受了来自广州食品药品监督管理局的检查，并没有被发现任何违规问题。

但第二天，这家工厂的命运就开始急转直下。