内容发布更新时间 : 2024/5/4 4:53:30星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
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奔走了九江的几家公司，呆着胆怯和几分羞涩，当问到内部控制的问题他们大多数都回绝，这使我们出来调研的积极性大大受挫。虽然当时也是抱着吃闭门羹的心态出发的，但当这预期的结果摆在面前时心理未免还是会有些失落。 终于在我们的厚脸皮的软磨硬泡模式下，付出终于有了回报。我们要到了一个公司的盖章。
身处大三的我们早晚都得走出这一步，就业、求职就必然要对公司进行调研考察，考虑公司的经济效益发展前景，考虑公司的企业文化规章制度，考虑公司与自身的能力匹配。虽然这次的作业只是调研内部控制，但在调研的过程中得到的远远不止这些。 实地考察后我发现在实际的生产经营活动中存在着与理论学习中背道而驰的东西，可能是我此次调研考察的企业对象的原因，他们都是小型企业或者是私人独资企业，存在很多与财经法规和会计制度相违背的行为。比如，在交谈的过程中会计人员往往是独揽大权，聚出纳记账等各种权力于一身，现金的支付取用也相对随便，也许这是企业规模所决定的，反过来这些制度也同样制约了企业规模。
经历了数次失败之后，我们最成功调研的是九江市十里移动通信集团有限公司，接待我们的是一位姓陈的业务经理，首先他笼统的给我们介绍了下移动集团的概况：中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。2013年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道·琼斯可持续发展指数。同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续五年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。中国移动是联合国全球契约正式成员，认可并努力遵守全球契约十项原则，并加入该组织倡导的“关注气候变化”行动，努力在应对气候变化中发挥积极作用。展望未来，中国移动将围绕“移动改变生活”的战略愿景，努力提升移动通信在个人生活中的服务份额和在各行各业中的信息服务份额，做好战略转型、改革创新、健康发展三篇文章，全面提升网络能力、营销能力、管理能力和队伍能力，深化推动四网协同，增强基础设施资源能力积
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累，着力创业布局，创新发展，提升开发移动互联网特色产品的能力，全面发挥存量经营、流量经营、集客经营三大驱动力，推进公司持续健康发展。
我们都知道中国移动公司是从老的的邮电局、中国电信局等计划经济中分营出来的, 老的国企的经营习惯、思维模式，人员素质等各个方面决定了这样一个企业承袭了原先的习惯,其中某些方面与国际规则相违背。例如:财务核算一直执行以地市为单位的单独核算、报账、划转等流程方面与现代企业规范化的要求存在一定差距;营销活动方面,促销成本的使用一定要区分不同的促销品类型,采购本公司的话费作为促销成本只能以折扣折让的方式支付,而不能一方面列支成本、另一方面虚增收入;财务报销要进行财务报账系统扫描录入、网络流程审批等流程, 这些都是以前在国有企业时代所没有经历过的。
随着发展运营中弊端和问题的出现，我们也在不断地探索有限的管理方法。中国移动制定了诸多内部会计控制制度,但是各个分公司对于这些制度的执行效率较低，大多成了空谈和一种形式，制度的实际效力没有得到应有的发挥。制度不能仅仅是停留在单薄的空白纸张上,而是要去实践运行,目前公司中对于内部会计控制制度的实施却表现出了软化的一面。中国移动公司经过了探索讨论和发展已经建有一些内部会计控制制度,但管理方式仍然停留在比较简单粗放的层面,目前尚未真正的形成一个相对完善的、标准的内部会计控制环境和氛围。并且公司内部的考核奖惩机制不够完善、有效,促使内部会计控制在一定程度上得不到有效的约束和制约。内部会计控制制度无法有效的执行,那么制定内部会计控制制度可以说是毫无意义的。
目前我们国内大多数中小型企业，甚至包括一些大型的国有企业的内部控制相对来说仍然比较薄弱，权力的制约与平衡，内部的监督与控制都不是很完善，那么这种情况下就很容易滋生腐败行为。由于内部控制的缺陷，一旦导致内部腐败将造成不同程度的后果，轻则让公司遭受不必要的经济损失，重则怕你企业破产。由于内部控制出现问题从而导致企业破产的事例屡见不鲜。从三九集团、华源集团、奥柯玛这些国有大型企业的资金链的断裂，再到中航油、南方航空、国储铜因投机操作投资蒙受巨大受亏损，再到巴林银行、“郑百文”那些辉煌到让
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人引以为豪的企业崩然倒塌，这些惨痛的案例五一不是由于内部控制的失误而导致的失败
企业内部控制是关系企业发展壮大乃至生存的非常重要的管理体系.通过对企业失败案例进行分析后我们发现,如果没有内部控制,企业失败的概率会大很多,如果内控活动没有落实到实际的工作中,在各个业务的层次中没有体现出来,内部控制体系的内控目标制定再好、内控风险管理对策再好也是没有任何效果的.可以说内部控制不是万能的,但是没有它是万万不能的，多少鲜明的事例说明了成也监控败也监控。一个企业要走的长远，要发展的好，不仅要有长远的发展战略，敏锐的市场嗅觉，必须要有完善的内部控制，它就像公司的协调系统，它是保证公司机器安全快速运行的必要前提。如果一个公司的内部控制出现问题，公司的在发展的道路上必然是一段危机四伏的江湖之路，内部控制出现问题，必然是控制制度存在一定的缺陷，公司内部控制的设计或运行没有办法合理有效地保证内部控制目标的实现。在现代的企业中，随着市场环境的多元化和公司业务的复杂化，建立有效、良好、完善的内控制度并确保内控的有效运行，无疑会减少公司因内控缺陷带来的不必要的经济损失，提升公司和企业的管理水平。 内部的控制的思想在经营活动中已被运用已久，发展到今天已经得到了不断的补充与完善，大致经历了内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整合框架阶段。企业在管理过程中不断的发现缺陷，然后不断完善。 管理是一门深奥的学问，管理一个企业就好比追求速度与激情的赛车手们驾驭自己的坐骑，速度越快，越需要好的控制系统，否则它潜伏的危险系数越高。 经济活动中控制的思想由来已久，但个人觉得所有的这些运用于管理企业生产经济活动中的控制思想，大多是是借鉴于政治生活中权力的制约与平衡思想，而这些思想在政治生活中更是发展到了极致。从古代的封建帝制到近代的民主共和，从帝王的独揽大权到后来放权内阁，在历史的演变和发展长河中从来没有离开过权力在制约与反制约这条主线，每次的革命都是一次完善，每一次的完善又会经历时间的检验而得到补充。于是我们不经要问，为什么要控制，为什么要制约？
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