内容发布更新时间 : 2024/12/29 17:44:37星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

震旦集团的ERP与BPR

阅读以下案例，并回答问题：

初冬，上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的余辉下显得异常安静，一点都想象不出平日里机器轰鸣、卡车进出的繁忙景象。当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时，他就像辛巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手，“这就是我们整个项目小组的办公室。”

一间灯火通明，挤满了电脑、文件、横幅标语和人，足有标准篮球场那么大的办公室。

黄在门口不无惋惜地说，记者未能赶上项目实施的全盛时光，最高峰的时候，这间大大的办公室有18个埃森哲的实施顾问，30余位震旦的部门经理整天在此厮磨，同呼吸共命运，红着眼睛跟那要命的ERP过不去。

其实那个神秘小门开启之前，“地狱”的感觉曾经掠过经理们的心头。“20位高级主管，在做完第一波BPR以后，只剩下6个幸存者。”震旦的项目经理凌峰接受记者专访时脱口而出，还清晰无比地做了一个“六”的手势。“还好公司有完善的人力制度，否则我真不知道这第一道关能不能过得去。”他苦笑起来，而记者满脸惊愕。 一次革命：给自己做外科手术

回溯起来，震旦做业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）的主要原因是因为业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开，信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重，每次前方销售员奋力抢下的订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货。内部集成化信息系统的缺乏，严重制约了业务的扩展。而急欲在2005年之前称霸市场的震旦，一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统，才能成长为巨人。

雄心梦想和痛苦现实之间的落差，逼迫着震旦走到了业务流程重组的必经路口。但他们还是非常小心地考虑了很长时间，最后决定不借助任何外力，自己给自己先开一刀。

2000年3月，当震旦的董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时，面授机宜仅七个字：“忘掉已有的一切。”忘掉现有的流程是什么；忘掉现在的机构是什么；忘掉公司中有多少重臣老臣需要照顾；忘掉一切，从空白开始。在白纸上可以画出最狂野最荒诞最不可思议的构想，只要这个构想符合BPR的惟一原则：以最快、最好、最简单的方式做最正确的事。

于是凌就拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一步，用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的“明天再说”。擦掉所有不必要的浪费以后，抖干净，他看到一张订单以最笔直的路线、最短的时间走完全程。一个事实让他痛苦，也让他震撼，原来，一张订单真正被处理的时间只有所需时间的1％。其余99％的时间都在各个环节上等待、停留，被忘记，或是需要打无数个电话确认。而这，就是为什么震旦的一张订单竟然要几周才能完成的原因。

不知道凌峰是带着怎样的心情把那张优化过的总流程给董事看的。其结果是革命性的，在又一次开业务会议的时候，原先坐满20个主管的会议室，只有6个人在那里紧张无比地对视———其他的14位因为业务被精简或合并而失去了职位。彼时彼刻会议室里那种紧张而冰凉到极点的空气，仿佛就此凝固在凌峰的心中。直到他面对记者的那一刻，仿佛那层坚冰才开始碎裂。

随后，凌的思路才慢慢流畅了起来。他回忆，走出了第一步之后，既然没有回头的可能性，索性走到底。凌峰在没有外援的情况下，组建震旦自己的人马，一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。

但是，当第一代“新”震旦如愿以偿地按照凌峰设想的那样开始运转的时候，却全非纸面上的结果。凌峰发现，有些东西并非是人力能做的。举例来说，因为老的管理信息系统（MIS）中前台订单处理与后端仓库是断开的，不能实时反映存货情况。如果接订单的小姐有10个，就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作，她们在开出1张仓库预扣单的时候，不会知道其它9个人扣到了多少的存货，也不知道自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了10分钟之后，这一天随后的全部工作就已经开始模糊了。可想而知，那时是以最高的工作效率办糊涂事，实际情况与纸面上的计划还是一个天南，一个地北。凌峰发现，如果各个信息节点反馈上来的数据不实时、不准确，要想真正做好管理决策，

就像新版刻舟求剑一样可笑。另外，没有IT系统支撑的新流程实际上达不到BPR的真正要求，因为在各个独立的信息系统之间，必须设立一些重复的职位来重新录入数据什么的。信息链条，还是在这里断开了。 虽然震旦给自己做了一个大手术，总算这个病人对自己的身体极为了解，达到了预期的“减肥”目标，但是也没有把自己给变成想象中的超人。失望之下，震旦决定花上1千万人民币，邀请外脑埃森哲，借助他们的专长实施ERP系统，彻底化蛹成蝶，不要变成一只长着翅膀的菜青虫。

BPR二次革命整军待发

“别看我们现在像是兄弟一般坐在一起，当初认识可是结结实实的大吵一场。”坐在凌峰旁边的黄伟强亲切地拍拍他的亲密战友。 当初面红耳赤的原因是，凌峰认为梦魇般的BPR已经做过了，不需要再做。而黄伟强认为还是需要把所有的流程再细化、梳理和进一步优化。争执不下之时，做过6年ERP实施顾问的黄当场指出，震旦当时把详细的生产计划交给生产经理去安排绝对是错误的，计划经理因为不会从一线生产经理这里得到反馈，永远不会知道他们在做什么。从最粗放到最细化的计划都应由计划经理来做，生产经理应该只负责领料、执行生产、反馈订单的完成情况。凌一愣之下，觉得这个对家具行业一窍不通的家伙似乎说得确有道理。

于是，凌峰说服了自己的老板。震旦终于同意再做一遍麻烦无比的BPR。而埃森哲的实施顾问也没有让震旦失望，他们一共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，加上了无数个详细具体的流程控制点，这样才能保证系统在培训和真正的使用中不会走样变形。举例来说，根据新的系统，会有一张精确到毫米的领料单交给工人。详细的物料分解和计算过程，会由生产计划部门来完成，工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板、不同大小的面板和转接处，生产效率大幅度提高。 黄伟强和凌峰那时绝对没有想到过，正是因为有了那第一天的争论，给随后人越来越多的项目组带来了良好的气氛。大家矛头直指产生问题的原因所在，开诚布公，避免了互相推诿和不信任。基于同一个目标的痛苦磨合总比同床异梦、各行其是要强得多。

黄伟强也承认，其实有过丰富ERP实施经验的埃森哲一开始也没有预料到震旦的这个项目有这么复杂。他们的产品是系统性的办公家具，需要对客户整个办公环境整体规划，客户化要求非常高。像上海通用这

样的基于流水线生产的大型生产厂家，其物料清单（BOM）中的物料有7000余种，金杯通用只有2000余种，管理起来已经很头痛，而震旦的物料居然达到6万种。

物料这么多的原因是，在高档办公楼里办公的公司当然不希望自己的办公家具看上去与其它公司一个样，都希望有自己的特色。就算是一种式样的家具，也会根据客户的具体需求和办公室场地进行修改，有高度、长宽、大小、色彩的不同。所以震旦接来的所有订单中，竟然是50％是订制化的产品。上一张订单可以与下一张订单的要求完全不一样。最令人头痛的是，订制化的家具是不能流水线生产的，只能由一个个工位按照订单的具体要求去做出来。而且据凌峰说，售后的安装也是一件非常繁琐的事情，经常有服务人员报告因为螺丝数量不对或是型号不对而无法安装的事情，而客户正等着明天全球总裁飞来上海剪彩启用新的办公室，在那里暴跳如雷……

埃森哲的顾问随着项目的深入，发现了越来越多要解决的问题。比如，把所有的订单和订制化生产的问题解决之后，一张订单所产生的物料清单在一页A4纸上都打印不完，需要三页纸。而这竟超过了SAP系统预置的系统配置，无法一次性处理。

非常时刻，董事当机立断，把最熟悉震旦生产流程和内部运作程序的30多位部门经理全部抽调到项目小组去支援。

这一决策对整个项目的快速推进起了莫大的作用，因为他们既是最熟悉平时运作情况的人，又是最能拍板决定改变现有流程的人。到项目实施的后期，50个人的项目小组开起会来效率已经非常高了。有问题，现场开会，所有相关部门的最高领导都在。一番争论之后，问题被厘清，解决，部门经理立刻就可以拍板下令执行。问题解决，散会，做自己被中断的工作。最后的数据准备是最可怕的日子，凌说，这些部门主管的上班时间是早上八点，下班却没有时间。最艰苦的时候，大家轮流三班倒。

可怕的沉默之后豁然开朗

经过六个月的奋战，终于到了2001年5月8日系统上线的日子。 那是个阳光灿烂的初夏日子，40辆集装箱卡车等在震旦家具厂房外。司机却都觉得有些莫名的奇怪。八点钟工人就开始上班了，到了中午11点，却依然没有一批货出厂。震旦家具的人好像都睡着了。长长的车队开始有人焦燥起来，想进厂去看看。

但是其实谁也没有睡着。凌峰一回想到当时的混乱时就觉得好笑。“有三个字可以形容当时的震旦：菜市场。”震旦那时是真的闹翻了天。一线生产人员从来没有看到过那么多那多细的工单，全部乱套。人人手上捧着厚厚的一叠物料清单不知该怎么办，挤在一线经理小小的办公室里要求帮助。

而订单处理的小姐也在新的系统前手足无措，尽管经过充分的训练、考核，一到实战，遇到具体的问题，却只能束手无策。全国各地的订单像是雪片一样涌入，然而进入新系统却都出不来，打出来的清单上全都是错误的东西。客户的投诉电话把震旦所有营业总监的座机都给打爆了。那时候震旦标准的问候语是“对不起”，大老板甚至都亲自打电话给客户道歉。有些营业总监到愤怒的客户那里道歉，差点被扣下不放。

时间在一分一秒地过去，埃森哲和震旦小组的人员像是发了疯一样地到处灭火，但是出货单依然一张也没有打印出来。黄伟强说，震旦的老总甚至打电话给他，询问是否可以用以前的手工方式完成一两张订单，先发点货出去，让门口的司机不要再揿喇叭了。

“我一口拒绝，”黄回忆说，“一用手工做，我们几个月的努力就全泡汤了，这怎么可以。”

咬牙坚持。黄的死命令是，单子不清不准出货。谁也不敢违反这条最后底线，所以没有一张订单可以走完整个流程，装运上车。 从上午坚持到下午。到下午两点，终于有一张订单出货被完成。 从五月份上线到六月中旬，整整有一个半月，为了解决系统的异常状况，埃森哲和震旦项目小组的人，前线的营业代表、物流部门的员工、所有的总监、副总、老总每天晚上开会，不管多晚，一直开到问题被解决。

上线后的前两周是最难熬的时间，但从第三周开始，病症开始有消退的迹象，每一天开会反映的问题越来越少，渐渐地，伤口开始愈合了，交货开始顺畅了，员工们的信心也开始恢复了。直到有一天，会议终于不需要开了。

第一阶段走过之后，震旦一股作气将自己所有的50家销售分公司和100多个直销点全部挂上了系统。

做完BPR和ERP以后的直接效果是，震旦订制化家具的生产从以前的最长两个月缩短到一周。从接到订单到上线生产，以前是一周左右，现在只有两天。最重要的是，销售人员现在只需要半天时间就可以清楚地告诉客户，订制化产品的交货时间会是在什么时间，而以前根本不可能做到，客户满意度就此直线上升。50个分公司，100多个直销点的结账、对账、费用分摊，现在只需要四五天就可以全部完成。整个企业的内部系统被彻底集成在一起以后，信息的透明化得到了最明显的改善。以前接到的需求是手写传递的，而现在需求与产出在系统内都可看到对应关系。据震旦自己的一位最终用户写的论文，后ERP的快乐是因为看到了成果。拿最近几个月的缺货状况来说：七月份十几笔；八月份一笔；九、十月份是零笔。这些数字终于让震旦体会到了“阳光灿烂”的快乐。

注：本文原载于《21世纪经济报道》

作者系该报记者

1、 通过该案例，你认为BPR与ERP之间存在着一种什么样的关系？

BPR应先于ERP、在ERP之后、还是与ERP的实施同时进行才最为合理？为什么？

2、 从震旦集团成功实施ERP系统的案例中，你认为有哪些因素是保

证ERP成功实施的关键？为什么？