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建工集团施工总承包项目结算管理办法

（建项管＜＞号）

第一章 总则

第一条 为规范施工总承包项目结算管理，积极推进以绩效为导向的项目管理工作，规范项目管理流程，加快结算进程，提高项目利润水平，依据《中华人民共和国合同法》、《建设工程施工发包与承包计价管理办法》、《建设工程工程量清单计价规范》（）等国家有关法律法规，结合集团相关管理规定，制定本办法。

第二条 本办法要求二级单位及项目部在项目施工过程及结算活动中，坚持以效益为导向，以合同为依据，始终秉承公平、公正、诚实、信用的指导思想。

第三条 施工总承包项目结算管理是指与建设单位自工程中标至竣工结算全过程的结算管理工作。

第四条 本办法适用于以集团及全资、控股子企业名义中标的新建、扩建、改建等建安工程总承包施工项目（以下简称工程项目）的结算管理，参股子企业亦应按本办法执行。

第二章 职责与权限

第五条 集团公司项目经济管理中心职责与权限

（一）贯彻执行国家有关法律法规及建设行政主管部门颁发的有关工程造价、合同、结算等方面的各项规定。

（二）建立集团施工总承包项目结算管理体系，修订集团施工总承包项目结算管理办法。

（三）负责对集团内各二级单位下达年度结算指标，监督、考核、评价二级单位工程项目结算管理工作。

（四）负责对集团内各二级单位工程项目结算工作提供咨询、指导及服务。

（五）负责对重点工程项目的结算工作进行过程跟踪检查、指导、监

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督。

（六）负责对以集团名义中标工程项目与结算相关文件用印、结算报出及结算定案的审核。

第六条 二级单位工作职责与权限

（一）依据本办法及企业实际情况，制订适用于本单位的工程项目结算实施细则。结算实施细则中应包括二级单位法人负责制、项目经理主责制、结算报出审核制、洽商变更管理、索赔管理等各个方面的制度。

（二）负责完成本单位年度结算指标工作。

（三）对工程项目结算工作进行管理、检查、指导、监督、审核、考评。

（四）负责工程项目结算的后评价工作。 （五）负责工程项目结算管理的信息化建设工作。 第七条 工程项目经理部工作职责与权限

（一）执行集团及二级单位的结算管理办法，接受集团及二级单位的指导及监督。

（二）负责自工程中标至竣工结算的全过程结算实施工作。包括施工过程结算管理、结算书编制及报出、结算谈判及定案、结算资料归档等工作。

（三）按照造价管理信息化的要求，及时上传造价管理的各类数据。

第三章 结算管理

第八条 集团结算管理 （一）下达结算指标

依据各二级单位已竣未结项目情况下达年度结算指标，签订年度结算指标责任书，作为集团对二级单位年度绩效考核依据之一。

（二）结算监督指导

监督检查二级单位结算情况，参加二级单位结算分析会，对以集团名义中标的重点工程项目的结算情况进行跟踪检查。

（三）规范以集团名义中标工程项目结算审核流程

.凡以集团名义中标工程项目的结算报出及结算定案，经二级单位审

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核通过后，报集团公司项目经济管理中心审核，具体审核流程及要求详见附件。

.施工过程中与结算相关文件需加盖集团公章，经二级单位审核通过后，报集团公司项目经济管理中心审核，具体审核流程及要求详见附件。

第九条 二级单位结算管理 （一）建立二级单位法人结算负责制

.根据建工集团《施工项目管理指导意见及配套办法（试行）》 中的“法人管项目”原则， 成立以二级单位总经理为组长的结算领导小组，负责领导项目的结算工作。

.二级单位的竣工结算工作由总经理负责，总会计师负责审核工程项目成本封口情况，总经济师或主管结算的副总经理负责审核结算报出情况，领导小组对最终结算定案进行审核。

.结算领导小组至少每半年召开次结算分析会，掌握已竣未结工程项目结算情况，推动工程项目结算工作。指导工程项目经理部研究结算谈判策略，提高结算谈判技巧，根据需要参加结算谈判。

.工程项目结算原则上在两年内完成，减少直至杜绝年以上已竣未结项目，对年以上已竣未结项目实行专项责任管理，落实领导班子专人负责制。

（二）过程结算管理

.建立合同交底制度。签订工程项目施工总承包合同后日内，由二级单位合约主管部门、投标报价主管部门组织合同交底会，项目经理、商务经理及主要部门的负责人参加。合同交底主要包括以下内容：合同主要条款、合同主要风险点、对建设单位的各项承诺、承包范围、造价组成、预计盈利点、预计亏损点、工期、质量、变更、调差、索赔等。

.建立洽商变更及索赔台账制度。对项目图纸会审、设计交底、洽商变更、现场签证及索赔等资料的签订情况，造价报出及审定情况等过程结算进行管理。

.建立重点工程项目结算筹备会制度。重点工程项目竣工验收前召开结算筹备会，对该工程项目的竣工结算工作进行专题研究和布置，编制结

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