内容发布更新时间 : 2024/11/16 17:38:55星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

《绩效指标体系的构建与维护》

一、绩效指标库在绩效管理体系建立中的地位？

关键绩效指标的提取在绩效管理的闭环中属于上游部分，直接关系到后续工作导向的正确与否，甚至是整个体系的成败，因此是核心。

传统的绩效考核通常通过确定部门或岗位的职能职责，进而得到考核指标，一定程度上是一种自下而上的方法。对于成熟企业，应该更多从组织战略和系统规划的角度出发提取指标。因此，无论采取何种技术，都应以战略为导向，自上而下分解，首先确定战略目标，再确定组织层面的KPI，进而分解到子公司、部门层面KPI，并辅以业务流程的分析，在分解到员工层面的KPI，在个人指标确定过程中要参照职位说明书，以免遗漏指标。最终，三个层面的考核指标内容和标准，就构成了KPI指标库。

1、 对于拥有不同业态的集团企业，应采取何种指标体系构建方法来对不同子公司进行考核？ 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法。

二、选用哪一种方法来提取关键绩效指标？

1) 德能勤绩:针对大型国企，较易接受 2) EVA（经济增加值）：

3) BSC（平衡计分卡）：为了解决财务和非财务目标的平衡，并始终以战略为导向，BSC是

不二之选

4) MBO(目标管理)：部门指标没有落实到个人，员工认为考核不发挥作用，只是负担，都源

自目标不清晰，可用目标管理提取KPI 5) KSF（关键成功要素）：

6) 鱼骨图或九宫图：能较 客观分解得到部门和个人层级KPI，应优先考虑 7) 职能职责和能力体系：可贴近现实工作内容，不让考核流于形式

应该是根据企业和业务态势不同和特点进行选择。像 EVA、BSC和KSF通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解，德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架，而MBO适用范围较广，但也多用于部门和个人层面的绩效管理。至于鱼骨图和九宫图并不能单独成为一种方法，只是指标确定过程中的分解工具。

德能勤绩以基本不在现代企业使用，有的公司对于员工德能勤绩考核的失败，表面上是没有均衡发展，过得关注了“绩”的考核，实际上是没有明确的规划和目标，让员工的行为缺乏导向。方法使用本身的不科学和不规范，又产生了绩效考核公平和公正的问题。

EVA主要从股东资本回报的角度考虑，关注财务指标较多，对于成熟性企业是比较好的工具。该方法简单易操作，也能直接将绩效与经营管理人员的激励挂钩，但EVA不适合金融机构、周期性企业和新成立或发展期的公司，而且单一使用EVA也可能忽视其他方面的发展。

BSC是大家较熟悉的方法，是战略落地的有效工具，兼顾了财务指标和非财务指标，缓解了长期与短期发展的矛盾，并且实现了动态管理。BSC一般不适合初创期和规模较小的公司，因为其对企业管理水平尤其是信息管理方面要求较高。

KSF其实和KPI有这类似含义，可用于市场清晰公司定位明确的任何阶段，MBO更多应用与绩效考核过程的监控，职能职责与能力体系适用于战略不太明确的企业，更多关注岗位和能力本身。

三、定了用BSC，如何分解？

四、根据如上四个方面的成功关键因素，如何分解BSC，构筑战略地图？

公司战略地图构建

五、如何将战略地图里得到的所有指标按照相关程度分配到公司各部门？并进行强相关识别。

提示：

? 强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任

? 可能是管理责任、组织责任、执行责任或定期分析改进责任

? 每个部门强相关的指标可能是一个也可能是多个，如果没有说明，这个部门对于策略性目

标的达成只起辅助作用 ? 关键要符合企业实际

? 实际操作时一定要加强横向和纵向联系，部门之间、上下级之间加强沟通

1、某公司策略性目标说明表举例

财务构面 策略性目标 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 说明 保持净利润稳定增长 提高销售回款，在保证现金流充裕的情况下加快资金周转 控制负载率不超过70%（房地产企业） 客户构面 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场盈利水平 内部流程 学习成长构面 加快销售速度，扩大市场占有率；通过并购，股权合作、信托等方式，整合区域市场上潜在盈利能力较好的项目资源，争取新的市场份额 降低客户投诉率，提高服务的响应速度 顺应市场变化，使每单位产品的利润率在同业类似产品中排在前25% 2、该公司策略性目标与各部门强相关识别表举例

策略性目标 办公室 * * * * * 人力部 * * * * * * 预算财务部 * * * * * * 发展研究部 * * * * * 市场营销部 * * * * * * 工程管理部 * * * * * * * 信息技术部 * * * 客户服务部 * * * * 产品研发部 * * * * * * * 审计法务部 * * 财务构面 客户构面 提盈利水平 提资产利用率 控财务结构 提市场份额 提客户满意度 建品牌 提 市场赢利水平 提高技术创新水平 提高市场洞察力 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司流程和制度 提高职能管理水平 提高整理劳动生产率 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意学习成长 度 提高信息系统应用水平 * 3、对部门目标用鱼骨图方法做二次分解，得到所有的部门子目标。以财务预算部为例。

4、通过鱼骨图分解，可得到所有部门的目标

其中一些可直接作为可量化的指标，但大部分任然不具有可操作性，请以预算财务部提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率、提高资产利用率以及控制合理的财务结构等四个部门目标为例，将其转化为关键绩效指标。如下表：预算财务部KPI指标

? 运用QQTC方法进行划分

? 有的目标需要从两个维度进行衡量

? 考虑指标的经济性和可行性，难以衡量的指标可删去 关键成功要素 提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率 关键绩效指标 当期成本控制额 细分指标 销售费用利润率 市场营销费用比率 存货周转率 融资费用比率 人力成本比率 管理费用比率 差旅费用比率 客户关系维护费用比率 应收账款周转率 应付账款周转率 过期应收账款比率 指标类型 量化型 备注 应收、应付账款