内容发布更新时间 : 2024/12/26 0:55:31星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
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73 合同工期逾期 74 合同不能正常履约 75 劳务合同签订滞后或不规范 76 衍生合同不规范或存在漏洞 77 项目成本（利润）亏损 1、重视非我方原因造成的停电停水、返工、停工事件的记录，并及时经监理或甲方签认（对甲方资金不到位造成的停工，应保留催款记录；因甲供材的质量或不能按时到货等原因，应保留材料质量不合格证明或收货记录）； 2、在发生工程量变更时，应分析因工程量增加造成的工期延长量，及时经监理或甲方签认，否则将被认为工程量的增加不影响工期。 1、在项目前期策划时，应对项目的概况、工期、质量、安全、技术要求、施工难点、重点等进行详细分析，避免准备不足带来不能正常履约的风险； 2、针对项目情况，配置合理项目班子管理人员，做好资金供需计划、生产要素组织计划，保证履约能力； 3、在施工过程中，收集非我方原因导致不能正常履约的资料，形成记录并妥善保存。 1、劳务招标时应明确劳务单价包括的工作范围；明确过程中施工范围内容发生变化时的价格调整办法。 2、劳务合同必须在劳务队进场前签订，应采用公司出台的劳务合同示范文本，明确合同工作内容、验收标准及工完场清的要求。 3、坚决执行“无合同不结算，无结算不付款”的原则。 1、签订衍生合同尽量采用公司出台的示范文本,如有缺项，应及时与集团相关部门沟通补充； 2、衍生合同中必须明确合同工作内容、验收标准及工完场清等的要求。 1、根据项目具体情况、投标报价条件、合同条款约定情况、自身管理能力条件，做好前期成本策划，明确目标、责任到人，制定成本控制措施，加强成本管控，确保实现预期利润。 2、项目部每月分析项目成本情况，并采取有效措施改进；分（子）公司每月召开成本分析会，并监督项目改进措施的落实；公司每月召开核算会议，对成本情况异常的分（子）公司和项目部进行核实和预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 精品文档
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78 项目前期成本策划不及时或未策划 79 项目经营责任落实不到位 80 设计变更、签证办理不及时 81 设计变更、签证传递不及时 82 任务书多结算 典型分析； 3、对亏损项目采取约谈，责令其限期整改或更进一步的措施。 4、对亏损项目项目班子成员按《关于对成本、利润亏损项目责任人处罚的实施细则》进行处罚。 分（子）公司应在收到图纸后30天内根据确定的项目承包范围进行项目成本策划，对项目所有费用进行全面测算。成本策划要确保全面，与实际施工相结合，在项目实施过程中注调整完善。 分（子）公司根据测算结果及项目部的成本策划，完成成本策划10日内与项目部签订《项目经营管理目标责任书》。对于“三边”工程，应在进场后一个月内根据类似工程情况确定责任指标范围、上交比例并签订责任书，可在图纸齐全后根据详细的成本策划作必要调整。 1、对未按时足额交纳抵押金的项目，全体项目管理人员在项目抵押金未交纳之前只发放岗位工资，不得享受效益工资。补交后，停发阶段的效益工资不得再行补发。 2、未交纳风险抵押金的项目，项目班子成员不得参与公司内外部各类评优评先，不得作为提拔和任用的后备人才。 项目发生工作内容变更或现场签证时，相关负责人应及时办理合同变更、现场签证，在合同约定的期限内确认变更和提出追加工程价款，同时提出工期、经济损失补偿的请求。必要时，应形成事实记录和必要的影像资料，主动收集和保存相关证据，并在规定的时间内与甲方驻现场代表或监理确认。 项目相关责任人办理设计变更、签证资料后，办理人应将资料交由项目资料员存档，资料员应及时将资料发放到项目其他岗位，项目核算员应及时计量。 1、项目部要严格控制里工比例，分部分项工作范围内的工完场清不得另安排其他劳务队完成，否则必须从相应的劳务结算中扣除。 2、分（子）公司核算科应严格按合同约定审核任务书，杜绝工程量重复结算和超预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 预结算管理手册、成本管理手册 精品文档
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预算量等现象。 项目成本核算必须坚持匹配和发生制原则，实际发生的所有费用必须进入当期成本，确保核算内容真实、可靠，坚决杜绝应进未进费用发生。 1、项目部与相关方实行资料“证据化”交往。指派专人负责月度报量、申请支付、工程技术资料、签证资料、来往函件、会议纪要、工程图片等资料的收集整理工作。 2、项目部平时要尽可能把双方有关工程事项交往的活动、行为、要求“书面化”、签字盖章齐全的“证据化”，同时将过程中的视频、音频资料收集齐全并妥善保管，以免工程结束或人事变动，造成遗失或无法收集证据。 加强过程结算管理，工程竣工后，项目部应及时在合同约定的期限内向发包人提交竣工结算报告及完整的结算资料，并由发包人书面签收；如发包人签收后逾期不予审定的，视为认可；如发包人拒绝签收，可以采取公证送达或特快专递方式送达。 每个项目竣工结算提交前分（子）公司核算经理要亲自或派有经验的核算员对竣工结算内容进行审核，对结算内容把关，防止出现丢、落项，少算、套价等错误，导致少结现象发生。 预结算管理手册、成本管理手册 83 实际成本反映不真实风险 84 过程经济基础资料收集不完整 预结算管理手册、成本管理手册 85 工程结算办理不及时 预结算管理手册、成本管理手册 86 竣工结算时少结漏算 预结算管理手册、成本管理手册
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