内容发布更新时间 : 2024/12/23 23:30:22星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
物流管理人员综合能力培训
主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间:2010年9月9-10日
价格:¥2600 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点:上海 课程目标 - 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 - 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 - 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
- 用高质的计划、控制,降低各部门成本,使物流环节最优化 - 现代采购方法与采购技巧 - 缺货风险和对库存的控制
- 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 - 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程大纲
一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 - 核心--降低成本,成本包含哪些,链条是很长的 - 真正的组织结构表现在什么地方—-考核功能和计划功能 - 参考世界500强公司的架构—-全方位解析 - Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二 链条上的元素一:采购体系--成本控制的源头
- 采购应做到“采”和“购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 - 采购的SWOT分析,如何分类,管理的技巧由此展开
- 给出成本清单,否则没有订单--价格分析的核心是什么,成本价值的组成 材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润
- 案例:关键在于关注要点,日本高田(KATAKA)的精细分析,可以不理解但必须尊重日本 - 重拳出击,冲击价格联盟,将供应商联盟的美梦破灭
- 寻找第三方的合作伙伴,重点撒网,全面捕捞,宁可错杀一万,但绝不放过一个 - 备选供应商,板凳的力量是无穷的--交期,历史数据能说明很多问题,如何保证交期 - 我们的档案在哪里,应设置一个供应商档案管理专员吗? 第一档次:质量 权重比例20分 第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分 技术研发 权重比例15分 物流交期 权重比例15分 第三档次:合作态度 权重比例10分 第四档次:采购 权重比例5分 生态 权重比例5分
- 我们如何看待SQE和QC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现 Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 巴斯夫价格联盟美梦的成形,是谁的错 三 链条上的元素二:库存控制--利润的杀手 - 库存控制第一关键点—-销售预测 三大定性预测方法
基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立
- Case study:预测很关键,如何给出逻辑(它带有一定的强制性) - 库存控制第二关键点—-生产计划 生产计划
动态的生产能力计划与控制—-ATO(assembly to order)解释,MTO、MTS在中国不适用 周转率是什么:Case study:看看北大方正的数据魔方 - 库存控制第三关键点—-质量 SQE与in house
Case study:圣戈班错在哪里了 - 库存控制第四关键点--采购方式 寄售库存采购方式 代管库存采购方式 - Case study:美的的代管费 - 信息系统在库存控制中的作用
物流字典的真正的含义是什么--IOI探秘(institute of inventory)
网站(EIP-enterprise info portal)管理应该提上日程了,我们如何提高它的服务能量,本来就是资源,闲置就声浪费
- Case study:看看苏州3M的EIP的应用
四 链条上的元素三:运输--成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质) - 外包将是我们的方向,越是危机,越是要清醒 学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
- 运输的风险--Case study:华宇,华丽的外包背后,你应该警惕,批而不审,审而不批 - 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个) 及时率 准确率 保险赔付 高峰运能的保障
- 责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
- 运输及时、准点率在如何得到控制,管理的切入点在哪里-—key point 五 链条上的元素四:仓库--静态的库区与动态的货物之间的博弈 - 仓库应该从功能入手,我们应该打造一个什么样的仓库 - 仓库的库区规划,无论规模大小,如何做到事半功倍
- 仓库控制,应该坚持可视化原则,应为仓库时免责的,仓库是静态,而里面的货物是动态的,仓库它错在哪里了
- 仓库管理的3要素
- 如何使仓库物料运行顺畅,物料编码的秘籍,从RFID(无线射频扫描)谈起 - Case study:仓库功能学习,借鉴别的公司--菲林格尔是怎么玩得 六 供应链条上的元素五:计划和预测—-成本万恶之根源 - 如何缓释销售部门强势的作风,太拽了
- 我们的部门功能设置的方向是什么,关键中的关键,计划应该独立
- 流程该怎么补充,不是简单的合并那么简单,官僚作风严重,对于计划的数据,真正做到审核了吗 - 预测如何转变为计划,这个过程是万恶之根源,必须根除,怎么做--过滤 - 计划赶不上变化,真的是赶不上吗,看看我们的预测漏斗吧 - Case study:比较几个企业我们可以得出答案
七 供应链条上的元素六:生产与排产计划--紧急插单与正常排产的流程剖析 - 我们生产计划及排产数据来自哪里,数据解析
- 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样“柔性”的能力,也就是说,“柔性”的内涵是什么 - “零库存”未必适合我们,原因是什么,别生搬硬套JIT - 我们的设备及备品备件的管理,我们应该做到什么(TPM) - 现场管理和操作及5S的核心,其实我们不需要5S,我们需要3S - 现场看板的实战操作,我们也可以让计划在生产线上可视 - 紧急插单,怎么办,分类管理,做好紧急备案,防患于未然 八 供应链管理下的绩效考核
- 要意识,不要制度 ,要自觉,不要强制 - 要用具体的数据和量化的工具
- 要考核,要与绩效工资挂钩,不能光说,不做
- Case study:考核报告的制定,考核对我们来说意味着什么
讲师介绍 马晓峰
德国汉堡大学供应链管理硕士、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者,国内顶级采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国采购管理协会会员,欧洲供应链管理协会委员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。 企业经历
现任某500强公司大中华区供应链事业部总监,曾任霍尼韦尔HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管、采购高级主管,三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP),中国第三方物流有限公司首席技术官,上海司达物流信息系统管理有限公司总经理,中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监,上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。并曾担任IBM公司战略咨询部(原普华永道咨询公司)供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。
著作:1、光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社 2、书籍《避开采购黑洞》 --中国社会科学出版社 Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、 Customers:
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参与海尔国际自动化物流中心的方案规划,参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物