内容发布更新时间 : 2024/11/2 22:23:08星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！

3．见风使舵--渔翁策略

策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。

运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。

评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。

对抗战略二

初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析

从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，满足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想干大事业，预计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪”扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入怎样计划呢？我们常常不去做整合分析，却有许多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：

1产能领先制胜。

想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线（生产线产能比较见附表1）。生产能力提高后可以充分满足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是说更多的参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使自己的企业顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就造成投入与产出的矛盾，因为市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高

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产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，从而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的机会。

2．保权益胜出法。激进失败的队员都认为在企业的长贷问题上很难判断，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，特别是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能满足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视自身利益的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它未来的偿还能力，企业已濒临绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业偿还利息和到期的本金，一分也不能少，如果企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众宣布你的企业破产了。那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛中出现。然而企业经营的目标是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时抓住的机会，但这种可能性的发生纯粹是种偶然，等待在别人的失误中找机会的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们可以这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度说，只能证明这个企业的发展潜力不足，或是资金利用率很低，如此，机会就算摆在眼前能够抓住多少呢？产出能力太低，明显的后劲不足，禁不起对手的打压，其实风险更大。

3．先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交过手的商家之间是个强烈的博弈过程。在此最适合生存的决策一定不是先入为主，因为最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为自己生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会遇到生存发展的拦路虎，开始靠大投入广告做市场，很想降低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。

对抗战略三

如何把握ERP（企业资源计划）的真正时机：

企业资源计划是说在企业资源是有限的情况下，如何去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业的收益最大化。在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好现金预测，这对CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO就要开始这一工作。那么如何做好战略这一基础工作呢？不能凭CEO拍胸脯、敲大腿的决定去做的。

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（一）以销定产再以产定销

就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。

每个市场有它独特的产品需要，比如区域市场从第三年开始最偏爱的是P4产品，只要它与其它任何两种产品相配合就可以稳定市场老大的地位了。因为P4产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公司资金不能支持开发P4产品。由于产品研发的周期（6Q）大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线（4Q）可以在产品研发第三周期开始，在同一季度同时投资完成。这样生产线和P4产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利用，尽管企业遇到巨大的资金压力，但未来企业的竞争力是很强的。

很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。但是一条柔性比全自动多投入8M，并不是个小数目，几乎需要4个P1产品或2.5 个P2产品或2个P3产品（P4产品）的毛利实现。在此参赛队必须清晰规划自己的战略组合，市场定位一定要清晰，深入分析这个市场中需求量，最终确定自己的产品组合。再进行生产组合的分析和决策，才会做的更好。

如果把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即使做到了，广告投入得非常大。

产品组合确定了，生产能力也能满足市场的预测了，接下来就看销售总监市场上临阵的本领了。

（二）能否搜集到必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。

尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集自己能掌握的信息，并对自己所掌握的信息进行筛选，再做对手的现实战略分析和未来发展方向的判断。所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时，都想看别人是怎么造“车”的，也都在想保持自己的秘密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就算经营的是正规的财务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄了对手，让对手做出了错误的判断，自己就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比如在年末公布企业经营情况时，就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时抓住，这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判断。这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是满足需求时各家的最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝”上一样，若那样，付出的代价太大，认识到代价惨重时，后悔也来不及了。所以“宝”还是要压的，但胜算不是50%，而是要有90%的把握。

我们用2006年“用友杯”全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广告投入都很小，本地市场老大被J公司7M广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有6家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J公司没能守住市场，这么多家关照他的市场，而不去竞争区域市场，这种特别的关照可以看出那6家公司的决策似乎如出一辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。

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（三）做好团队管理是管理团队成功的基础

没有完美的个人，却有优秀的个人，因为优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛团队所追求的目标，然而这一目标远非说和想那样轻松。团队成员的默契若想在短时间内实现，就要在不断的冲突中充分用实践去证明自己的观点是禁得起考验的。假设财务经理对生产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判断，当他们需要费用时就给，情况很快就会严峻起来，从中也可以说当此种情况发生时更多是其他部门对严峻未来的慎重思考所致。ERP更多的教我们如何去做企业资源的计划，而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。我想我们参加沙盘模拟取消组权交易，更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理，这样才有基础做好基础课的反思与回顾，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。

四、ERP对抗技巧

一、广告投入技巧

一 市场老大

市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一张单价比较好的订单。

二、非市场老大

在有市场老大的市场里最好打价格差，即投广告费时以2、4、6、8为主 三、新市场

在新市场上，如果想要争市场老大的话，广告费必须打价格差，广告总额控制在12以上。如果不想争市场老大的话，广告费以1、2为主

四、认证广告 自第四年起，必须要投 五、技巧

在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况

比如，某一年。本地市场A组是市场老大，其产能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的总需求是12、15、6，那么我们可以上市场老大会P2会投1或3P3会投3或P4投1就够了，同时，经过我们的估计，其他各组就E组能有多余的5P2，那么E组肯定是接散单，所以，我们就可以投3或4就行了

总而言之，就以下几点：

1每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.

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2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大．另外，要问清楚评委老师有没有\二次加单\如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况.

3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.

以上，仅代表个人观点，互相借鉴交流。

二、市场角度：

本地市场，兵家开局必争之地。前3年P1 P2价格上涨，4年之后价格下滑。前3年可以为后期积累大量的基金，缓解贷款高利息所带来的压力。中后期可以持续经济资源。建议争夺，积压产品对前期基金短缺发展非常不利，市场老大不是1=1的关系，是1=1+1的关系，一次广告争夺成功=两次主动占据市场龙头

区域市场，开发期短，市场需求量大，3年后价格明显下滑，可以在前3年赚取足够利润后第4年退出。

国内市场，改市场的成型时期与P3产品的开始期及其接近，也正是P2产品的成熟期，此市场利润很大（相对P2与P3来说）。

亚洲市场，开发期长，P3的成熟期，有ISO认证要求，但是利润远远大于申请认证所花费的资金。此年可以放弃区域市场的争夺而转向亚洲市场。

国际市场，P2、P3、P4的价格平凡，但是P1的价格极大限度地回升，要想争此市场，至少要留1条P1生产线。

三、产品角度

P1，成本低，前期需求大。因为无须研制，所以前两年无疑就是P1的争夺战。主要销往3个市场：本地-区域-国际。

P2，成本不高，需求量稳定，材料补充快，研制周期短，倘若第一年本地市场老大位置没争夺到，可以利用提前开拓P2来争取区域市场老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3转移继而争夺国内甚至亚洲老大位置。

P3，利润高，研发成本高，可以做为后期压制对手与翻盘的一把利剑，建议在第3年后主要生产P3来压制科技慢的企业。可以说谁控制了P3市场谁控制了P3市场谁就能控制国内与亚洲市场。

P4，研发成本高，研发周期长，虽然说利润不菲，但是要求高，可销售时间不长，只有2~3年销售期，一般不建议研制P4。

四、广告角度

想把商品卖出去必须抢到单子，如果小打广告小卖产品所得利润只能填补广告费与运营费用，但是贷款的利息逐年扣除，为了维护自己的权益，必须适量销售产品。

至于广告费的多少可以从多角度考虑：如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀

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