内容发布更新时间 : 2024/12/24 8:13:23星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
科技的时候,广告费不宜过大;如果发现个企业都大量屯货时,可以避其锋芒保单即可,也可以大胆压制,消耗对方的广告费,哪怕比第2名多投5M,利润不在于所赚的毛利有多少,而在与与对手拉开的差距有多远,压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。
五、战略角度
ERP里有多种经济战略,合适灵活的战术往往是持续发展的灵魂,举几种常见战术: 压制型,顾名思义,压制对手,从开场做起,最大限度地利用权益贷款,封锁本地市场最大利润销售线,利用长期+短期贷款大力发展生产与高科技路线,给每一个市场都施加巨大压力,当对手气喘不过来也开始贷款时,利用他们的过渡期可以一举控制两个以上的市场,继续封锁销售路线,逼迫对手无法偿还高息而走向破产。此战术不可做任何保留,短常期双向贷款为的就是广告+科技+市场+生产线能最早成型,走此路线建议一定要争取第1和第2年的市场老大,巨额贷款的利息让人汗颜,无法控制市场取得最大销售量就等于自杀。
跟随型,这种企业只有一个目的:不破产。等机会在竞争激烈化后收拾残场,这样的企业一般不会破产,也不会拿到第一。首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏,同时内部努力降低成本,在每次新市场开辟时均采用低广告策略,规避风险,稳健经营,在双方两败俱伤时立即占领市场。此策略的关键第一,在于一个稳字,即经营过程中一切按部就班,广告投入,产能扩大都是循序渐进,逐步实现,稳扎稳打。第二,要利用好时机,因为时机是稍纵即逝的,对对手一定要仔细分析。
保守型,前4~5年保住自己的权益不降,不贷款,小量生产,到最后一年全额贷款,开设多条生产线,购买厂房,把分数最大化。
忍辱负重型,这样的企业有多种分歧,有的在前期被压马上贷款转型,占据新开发的市场来翻盘;有的只研制P1,尽量省钱在国际市场开放后一鼓作气垄断P1市场争取最大销售额;有的直接跳过P2的研制,从P1到P3转型,用新产品抢新市场份额;更有甚者忍3年,后期用纯P4占取市场最大毛利翻盘。这样的企业在前两年举动十分明显:不发展新产品但增加生产线,或者不强市场份额而利用贷款增加生产线走高科技路线,此时便要时刻留意他们的发展,因为他们远比光明争夺市场的人更具威胁性,必须要在他们爆发的那个时期控制住他们。
六、资金角度
资金是企业运行的血脉,在权益下降时适时贷款是一个企业发展的必要决策。
1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同时支付利息.
2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还款压力.
3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.
4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A
长贷和短贷是分开算利息的,短贷的利息低,可是一个企业要有所突破,光靠短贷根本无法维持,最好的方法就是长短贷相结合。贴息可以缓解经济压力,开始贴息换来的代价就是权益的下降,具有双面性。
七、生产线角度
想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品,没有坚固的生产线根本无法与对手竞争,即使有单也未必敢接,造成了毁约更是得不偿失。
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手工生产线,灵活,但是产率低,同样一年1M的维护费用,但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。
半自动生产线,产率比手工生产线高,但是不及全自动与柔性线,转产周期限制了它的灵活性,想对来说,是前两年比较实用的生产线。
全自动生产线,产率是最高的,折旧费用适中,既使产率最大化,也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差,转产周期长,不建议转产,可用到最后。停产半年所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。
柔性线生产线,最灵活,产率最高的生产线。缺点是折旧率高,不建议多建设,准备一条转产备用即可。
为使效益最大化和权益最优化,全自动生产线是不二之选,因为折旧率直接和权益挂钩,产率和分值是和柔性线相等的,实为竞争利刃。
关注对手沙盘上的资料才能才顺利地运用自己的战术
五、角色经验之谈
一、首席执行官(CEO)总结
在最开始,一直抱着游乐的情绪选择了ERP课程,开始的介绍课程和厚厚的讲义,认真的读完了,却不觉得自己获得很多知识,了解了一些概念,但却有很多不理解,例如:贴现问题,我们的财务总监给我解释了很多次,我依然没有彻底了解。
模拟开始,认真的攻读了老师的讲义,作为CEO我认真的制定了一套企业的内部制度。首先,对于自己企业的分工做了简单的调整,将市场、采购、生产和财务,调整为市场、研发、生产和财务,其中,采购职责划归生产总监,而市场开发、产品研发以及ISO认证从市场总监职责中划出,单立了研发总监,执掌这几个职责。在经营中,按照生产、研发、市场,向财务报告费用预算,财务向生产、研发、市场反馈可用金额,生产、研发、市场再分别按照资金调整计划。并约定,集体讨论时不允许任何人迟到(迟到有相应的罚款,可是我到最后也没能收到任何罚款,这使我很满意),不允许任何人以任何理由缺旷讨论。
有了良好的纪律,为我们组后期飞跃式的发展奠定了良好的基础。
但同样存在很多考虑不周的细节,最初,我认为大家只要在课堂前制定好了策略,到了课堂上,根据当堂形式,再做仔细的决策。有了这样良好的内部信息交流,加上前期目标的引导,就能使我们组,有一个良好的发展。但开始试营业了,却迸发出诸多问题。
两次试营业大家都抱了试验的心态,没有细致的决策,没有认真的讨论,随意的制定了第一年的计划就上阵了。由于没有投入广告,没有细致的考虑资金流,所有者权益增减,致使我们在第二年低就面临了所有者权益为负,试营业终以破产为结局。
试营业的惨痛经历让我们不得不警醒,ERP并不是一场简单的游戏,它需要我们用心思考,认真的规划,像经营一个正真的企业一样,仔细了解市场,分析资金流动,规划未来,六年的时间扭亏为盈,应用有限的资金,创造更大的价值。
小结的试营业期的问题,我们将每周三和周日固定的四个小时设置为讨论时间,讨论的不只是这一期的每一项具体的操作,还包括了详细的生产材料预订列表,广告投放方案,研发方案和完整的财务报表。相当于在开始这一年的经营之前,就进行了一次细致的模拟,保证了这一年的经营不会出现任何意外,而且保证了我们的资金能够最合理的利用,而避免出现计算细节差错,致使企业现金断流,破产。
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但问题依然在实践中层出不穷,广告费用的投入,过多导致所有者权益急剧下降,而将重点放在最后一个市场也使我们拿单远少于预期,第二年在长贷和库存的阴影下度过了。痛定思痛,大家重新审视第一年,总结问题,放弃花重金争取市场老大的主意,力求稳健。
却没想到当我们放弃争取时,却在第三年利用第二年的库存和合理的广告,订单的获取,之前取代别人,拿到了区域市场的老大,一直保持,直至最后。这个市场老大为我们日后的发展埋下了伏笔。
细致的讨论使我们能够在一直的低空飞行中不至于破产,使我们的每一分钱都没有闲置在现金库中,或者是浪费在原材料库存上,每一分钱都流动起来,像滚雪球一样,使发展一直处于加速状态。
在三年的稳健发展之后,我们的企业日渐发展,所有者权益一步步增加。从10
到20,直到最后一年猛增71,所有者权益直接翻了一倍。我坚信,如果还有后面的几期,我们组一定可以超越。
二、营销总监(CSO)报告
作为我们团队的营销总监,我感到十分庆幸,我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦,远远要超过了企业盈利所带来的欣喜,我们在高度合作的情况下,取得了傲人的成绩,我为自己的团队的成绩而自豪。
作为营销总监,我的任务也十分明确,企业将生产何种产品?生产多少?广告投入如何?通过何种销售渠道?哪里将会是我们的目标市场?市场比例如何安排?这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而,这些问题不能毫无依据的解决,市场具有一定的灵活多变性,这些问题,很大部分都没有一个确定的答案,所以制定营销计划有很大的困难。但是,作为营销总监所要具备的一个素质是:在多变的市场中,根据对产品市场信息的分析,企业自身产能的了解,及对竞争对手情况的探测,制定一个稳定但又不失灵活的方案,同时,在竞争进行时,要根据市场变化进行相应的变化,在有些情况下,提前一步于市场,一个真正成功的企业,甚至能影响和决定市场。
(一)市场策略的制定 在第二轮还未开始之前,我们就必须制定出一个合理的产品市场方案,根据已有的产品市场资料分析,此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场,在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。
同时在众多因素的影响下,这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象,不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。
因此在这几年的企业的经营中,要明确市场导向,及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整,适应市场的发展,我们制定出如下计划:
产品策略:由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵,但是其越到后面的年份价格和需求量越大,且生产只需要3个材料费用和1个制造费用(全自动下)且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔,但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大,故而本企业将以生产R产品为主,将初始年的B产品下线后,马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。
通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析,我们发现:除了国际市场,B产品的价格有逐年递减的趋势,并且一开始的价格也不高,只有5M左右。从第五年开始,B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展,我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时,我们发现,R产品价格逐年上升,到了第四年达到
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B的两倍,而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产,并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析,ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。
市场开发策略:未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量,也关系到企业差异化竞争的成败,故而市场的开拓再第一年年初就必须进行,但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高,国际市场也必须开拓。另外,因为本地市场毕竟容量有限,我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析:进入时间分别需要2年、3年、4年,所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化,所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。
竞争策略:本公司主要走差异化竞争,直接跳过C产品,在R产品上投广告,使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。
广告策略:第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单,B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略,以拿到市场老大为主要目的,但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化,做好市场预测,拿到与生产能力相配套的单。
(二)市场策略的实施与经验教训
第一年:第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功,及生产线尚未改造成功,在本地市场中占领B产品的较大市场份额,希望争取成为在B产品本地市场的市场老大,考虑到第一年大家的产能一样,面对的目标市场也一样,广告投3的会很多,所以我们在本地市场广告投了4,拿到了两张B产品单子,销售额为32。
根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。
第二年:由于生产线即将建成,R产品也快开发完成,我们小组在年度广告上投了6M,希望能够多拿定单,做上市场老大。
事实上我们也基本上拿到了想象中的订单,根据我们对R深长能力的分析预算,我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R,故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B,我们在B上又投了2M的广告,拿到了4个B的订单。
另外考虑到以后的生产资格要求,开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。
第三年:由于在第三年R产品新增了区域和国内市场,我们希望通过加大广告投资,多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单:总量为9个R和6个B,总销售额超过100M。
此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面,我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面,我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置,在以后的生产中,我们只需投入1的广告,就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约,但是利润少了4M。
第四年:首先,我们对市场现状进行分析,在竞争对手上,我们与B组有着共同的核心产品和目标市场,其产能上几乎与我们一模一样,所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察,除B组是我们的主要竞争对手外,另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性,但是据观察,他们的柔性线主要用于生产C产品,所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。
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凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大,今年继续稳做这两个市场的老大,问题并不大。区域市场的老大被B组抢占,为公司长远竞争考虑,我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单,争取将区域市场抢回来,根据订单数量情况和其他组R产能状况,广告在区域市场投入较大,但是后来出现了意想不到的情况,根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮,E组用其柔性线生产R,拿走了我们想要的区域的订单,造成区域市场被B组稳稳站住脚跟,也给我们的广告费造成一定的浪费。
在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费,获得120M的销售额,毛利达到66M。
第五年:在B产品方面,由于我们的产能有限,所以对订单的要求也不高,投两个市场的1M广告费就基本能满足。
然而总结上年,我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大,上一年在亚洲R市场没有市场老大,这一年争取获得亚洲市场的老大,我们就可以稳定胜局,所以在亚洲市场上投放了5M的广告,但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量,而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。
在此次广告投放中,最大的失败就是在亚洲市场上,我们的财务很明确地跟我讲过,最大广告财务预算为18,但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益,结果还是由于过于胆小,失去了亚洲市场做老大的机会,同时也给了B组反超自己的机会。
第六年:此年的市场情况可以说是尽收眼底,竞争对手明确,产能明确,市场老大明确,我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况,这一年,我们用了11M的广告费用,拿到了八张单子,销售额为162M。
由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线,将唯一B产品生产线改成R,全部生产R,B的产能减小2,造成投了广告,但却不能拿单的情况,浪费了1M的广告费。所以,在进行广告费投入之前,要对自己的产能有准确的估算,并且在拿单时,要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾,这样才能做到广告费不浪费,也不会产生违约情况。
第七年:这是决胜的一年,可是在这最后一年,我们在市场上和广告上却不能出奇制胜,原因是我们的产能已经固定不变,我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来,互不影响,作为营销总监,此时所能做的是:合理分配广告费,将自己的产能最大化地消化掉。
今年我们投入了15M的广告费,足足拿了9张单子,消化了我们的所有产能,但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突,最后我们的一张单子违约一季,少赚了2M,但是总得来讲,少赚也是赚,总比产能过剩好。
三、首席财务官(CFO)总结
我们组在召开的新年度规划会议上,大家各抒己见,终于确定了我们企业在未来几年的经营方向:从市场调查机构提供的对未来六年里各个市场的需求所做出的预测,第一次我们决定投资研发P4产品,并且开拓区域、国内市场,生产P1,P4使企业能够提供足够多的产品不断满足不同市场的客户的需求,提高市场占有率,从而进一步提高企业的经营利润。第二次的时候我们选择了研发P3,主要生产P1,P3产品来展开市场竞争。
一,每年的经营状况分析
第一年:我们进行了P1产品的生产,同时也对区域市场和国内市场进行开拓。虽然制定好了企业未来几年的经营决策,但是第一次模拟中,因为我们在竞争订单方面大量投入广告费,而其它的竞争者也大量投入广告费用,市场竞单拥有的很少,因而让别的组给抢了先机,我们组失去了大量订单,由于订单较少,而停止生产线只会增加更多的资金流失,而第
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