内容发布更新时间 : 2024/12/26 1:18:05星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
2．企业管理人员选聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种渠道？ 管理人员选聘渠道有内部提升和外部招聘两种。本案例属于外部招聘。
3．管理人员的选聘程序和选聘方法是怎样的？本案中对肖海的面试有效吗？ 管理人员的选聘程序包括：制定选聘计划—初步筛选—测试—聘任—使用。 管理人员的选聘方法：笔试、面谈、情景模拟训练等。
4．你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？ 可以先为肖海安排临时职务，试用期满再做决定。
第九章 领导 两种不同的领导方式
某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。
公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，
劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。
案例中描述了两种截然不同的领导方式，却都取得了好的成效。为什么？值得思考。请结合案例分析并回答下列问题：
1．张总经理和唐副总经理分别采用的是哪种类型的领导方
2．你认为这两种领导方式谁优谁劣?为什么两种方式都能在工作中取得好成绩? 3．一个优秀的领导者应该具备哪些优良品质？
1．张总经理和唐副总经理分别采用的是哪种类型的领导方式？
根据管理方格理论，张总经理的领导方式属于9.1型--任务式领导；唐副总经理的领导方式属于9－9型--理想式领导。
2．你认为这两种领导方式孰优孰劣?为什么两种方式都能在工作中取得好成绩? 本案例中，两种领导方式都取得了成功。
根据领导权变理论，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。相应的，要采取不同的领导方式。张总经理和唐副总经理所处的工作环境以及被领导者群体的状况都不同，他们各自采用了适宜的领导方式，因此取得了成功。 3．一个优秀的领导者应该具备哪些优良品质？ 政治素质、知识素质和能力素质。
十、激励
林肯电气公司的激励制度
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度
在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受
减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
案例中描述了林肯电气公司的激励机制以及取得的良好成效。请结合案例分析并回答下列问题：
1．从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论? 2．为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工? 3．你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?
1．从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论? 公平理论、双因素理论和期望理论等。
2．为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工?
从理论上讲，当被公司用来激励员工的方法行之有效或目标、结果对于员工具有吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。
案例中，林肯电气公司的员工也一样，他们认为自己的所得与所付出之比是相称的，而且对大多数员工都称得上公平，大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，林肯公司的激励制度能有效地激励员工的工作。
3．你认为这种激励制度可能会给公司管理层带来什么问题？
（1）这种激励机制仍将人视为“经济人”。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，这是对管理层的挑战。
（2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步的激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导。 （3）激励导致成本增加。员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司的成本增加，这与管理层的激励目标相违背。 （4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作
制度，稳定的职业保障政策等，给员工形成一种固定的印象，影响了员工潜力的激发。
第十一章 沟通 案情描述 王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。厂长王业震本人直接领导的有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我要用70%的精力来处理长远的事”。这就是王业震的管理之道。
王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
问题与思考
1. 常见的沟通类型有哪些?
2. 新港厂采用了哪些沟通方法？ 3. 你觉得新港厂的沟通渠道畅通吗？ 1. 常见的沟通类型有哪些?
沟通的类型有多种，本教材将沟通的类型按照沟通功能、沟通方式、沟通组织系统、沟通方向的不同，对其进行了划分。
2. 新港厂采用了哪些沟通方法？
沟通渠道有：厂长信箱、全厂例会和现场沟通等。沟通网络有：上下级之间的上下沟通、职能部门之间的平行沟通等。
3. 你觉得新港厂的沟通渠道畅通吗？为什么？
畅通。新港厂有制度化的沟通渠道，如成长信箱、例会等。还有健全的沟通网络，如上下沟通渠道和平行沟通渠道等。这一切都保证了新港厂信息沟通的顺畅。
第十二章 控制基础 案情描述
麦当劳公司的控制系统
麦当劳公司以经营快餐闻名于世。自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。
麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最