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从“数字人事”管理的视角看税务绩效管理

作者：李晓婷

来源：《科学与财富》2018年第03期

摘要：数字人事借助现代信息化手段，运用“互联网+绩效管理”的思路，记录每位干部的成长过程，科学运用“德、能、勤、绩、廉、评、基”等信息，不仅为税务干部绩效考核及晋升提供可靠的依据，还是税务系统绩效管理步入信息化管理的重要一步 。基于数字人事的税务绩效管理，开创了绩效管理工作的新局面，有效推进税收事业取得新的跨越。 关键字：税务；绩效管理；数字人事

2014年以来，国家税务总局积极开展数字人事的试点工作，从最初的制度起草、试点运行，到逐步扩大试点范围，最终于2017年1月1日，在总局机关和国家税务局系统全面推行数字人事工作。数字人事的推广，有助于实现税务绩效考核信息化，进一步激发税务干部的活力。本文首先梳理了税务系统绩效管理的发展阶段，简要总结各发展阶段的特点，并在此基础上，阐述了数字人事基础上的税务绩效管理的可行性，分析目前税务绩效管理存在的问题，提出几点优化建议。

一、税务绩效管理简要回顾

我国按照“一年试运行，两年见成效，三年创品牌”的规划，从摸索阶段到现在逐步完善的阶段，不断推进绩效管理工作的运行。

2014年是税务系统绩效管理的启动年，从1月起，运行1.0版绩效管理体系。主要做法根据一级税务机关的绩效目标进而制定每个干部的绩效目标，定期评估单位和员工的目标完成情况，并收集有关信息及反馈意见，通过改善干部绩效从而提高整体绩效。

2014年7月1日起，税务总局推出2.0试行版绩效管理体系，该体系由各级税务机关对绩效指标进行逐级分解，形成对本级税务机关和系统考评的指标体系，初步建立绩效管理的制度框架和运行机制。

2015年，开始实施3.0版绩效管理体系，该体系改变以往一贯年底考核的做法，更加重视过程监控，细化到日常的工作节点，并专门成立绩效管理领导小组和办公室，积极推进绩效管理工作。与此同时，将组织绩效管理与个人绩效管理相结合，实现组织与个人绩效全覆盖。 2016年，推行引入多元主体参与绩效管理的4.0版，省、市、县三级税务机关根据上级制定的绩效指标制定考核下级部门的绩效指标。该体系重点突出关键指标，实现了指标动态调整，优化加减分项目，强化分档考核。与此同时，将中央及总局组织的督查审计发现的问题纳入减分项目。

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2017年绩效管理体系平滑升级为5.0版，在推行3年的体系建设基础上，调整指标考评标准，优化完善分档考评标准细则，总结提升，不断完善制度机制的运行，实现纵向到底、横向到边、四级联动的绩效管理体。

二、数字人事基础上的税务绩效管理可行性分析

尽管我国税务系统绩效管理在不断地完善，但是信息化建设还在初步发展的阶段。面多80万的税务大军，如果单纯依靠传统的人工进行绩效考评管理，将会是一项工作量非常大且繁杂的工作。因此，绩效管理信息化显得尤为重要。

（一）国税系统的体制以及现有的信息技术水平为税务绩效管理信息化提坚实的基础。我国国税系统在机构、编制、经费、领导干部的职务审批上实行垂直领导，数据的采集、关联、应用等方面更容易实现信息化管理。与此同时，国税系统的信息技术水平较高，特别是2015年正式上线的“金税三期”工程，建立起全国税务系统数据应用大集中的模式，为绩效管理提供了强有力的技术保障。

（二）数字人事解决了以往绩效考核难的问题。数字人事为每位税务干部建立了“个人成长账户，详细记录税务干部的职业基础、业务能力、领导胜任力、日常绩效以及公认评价等信息。这样一来，能直观反映干部日常工作及德能勤绩廉评基的情况，克服了以往考核难以及由于考评指标过多容易遗漏某些指标导致考核结果不一的弊端。

（三）数字人事大大提高了绩效考评的效率。以往绩效管理工作主要是通过纸质文档对每位干部职工进行考评，然后将绩效成绩汇总归档。数字人事的诞生，将绩效考核办法的考核指标多维化地体现在数据信息当中。而且，数字人事将组织绩效与个人绩效有效地融合在一起，各项工作任务分解推送到每个人的工作任务栏，考评指标一目了然，数据获取的效率大大提高。与此同时，数字人事具有很强的可溯性，每一位税务干部职业生涯都有完整的数据链条，考评人员能快速地查阅到相关数据。

三、数字人事基础上的税务绩效管理存在的问题

数字人事基础上的税务绩效管理，相对于以往的绩效管理而言，可以说是解放了双手，进入信息化的时代，这一管理制度在推广过程中也得到了很好的反响。但是也存在着一些问题： （一）部分人员对绩效管理的认识不足

虽然数字人事建立了一套系统的绩效评估体系，但在推广工作中，部分税务干部重视程度不高，认为数字人事基础上的绩效管理只是流于形式，本质上并没有变化，或者认为只是简单的评评分，排排名，并不会对自己带来什么样的结果。部分地方只看重考评的分数和排名，忽略了考评分数背后所反映的问题，没有及时对结果进行分析和反省。 （二）数字人事的绩效管理量化程度仍有待提高

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数字人事实现了过程管理和日常监控，税务人员需要按天（周）进行工作记实，及时记录自己日常的工作情况。但在实际操作上，对工作记实的内容较难实现量化评价。而且对于 “德、能、勤、绩、廉” 的考核标准也相对笼统，不同的评分人员可能有不同的评分标准。再者，在自评以及领导评价这一模块，也存在着一定的主观因素。 （三）基于数字人事的税务绩效管理考核环节仍有待改进

目前税务绩效管理中的组织绩效与个人绩效相关联，即便在绩效管理上使用了数字人事的信息化管理方法，但仍然不能摆脱传统的“做得多错得多”的现状。而且，税务人员在年终绩效考评的时候按照 “优秀”、“称职”、“不称职”三个等级进行比例划分，能获得“优秀”等级的人数占比较少，大部分的人员年度绩效考评都是被评为“称职”。 这样一来，很多人员不愿意多承担工作任务，工作轻松之余也不会被评为“不称职”。 四、基于数字人事的税务绩效管理的建议 鉴于目前存在的问题，提出以下几点建议： （一）全系统上下统一思想，提高对绩效管理的认识

数字人事基础上的税务绩效管理，是一项综合性、系统性的工作，需要全系统内统一思想，上至一把手、各级领导，下至普通的干部科员都要对税务绩效管理达成一致的共识，清楚认识到绩效管理对于整个组织以及个人前途发展的重要性。通过培训教育等方式对什么是数字人事，什么是绩效管理，以及数字人事基础上的绩效管理方法等，让全体人员全面认识绩效管理的实质。

（二）进一步优化绩效管理的量化机制，完善考核机制

对于绩效考核环节中难以量化的部分，需要进一步优化调整，运用更加科学化的方法进行评价。可以向基层绩效考核负责人、经办人以及被考核人员了解目前绩效考核的情况以及绩效管理的建议。同时，可以引进纳税人满意度测评、行风评议指标等相关数据，增加考评的多元性，使考核环节更加客观真实。

（三）注重绩效考评后的整改落实情况

绩效管理是一个持之以恒的过程，不能仅仅重视考评的结果，更重要的是在考评结束后对结果的分析，特别是对扣分项目进行自我反省，查找问题的原因，并针对该问题提出可行性的整改意见或整改措施，形成整改报告。与此同时，将整改落实情况作为下一年度考评的指标之一，以促进整改落实到位。 （四）加强绩效考评的激励机制