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中共中央党校在职研究生

2007级经济管理专业第三学期期末考试 《人力资源管理》（开卷）试题参考答案

全卷满分共100分（A卷）

一、辨析题（判断正误，并说明理由。4题，每题5分，共20分。）

1. 人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。 答：错误。（２分）工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化、科学化的前提。（3分） 2. 人力资源具有开发性，它的使用过程本身就是一个开发过程，人的一生就是一个充电的过程，而且释放与存储成正比。

答：正确。（5分）

3. 组织中的最高管理者，也就是平常所说的“一把手”，是第一位的人力资源管理者。从这个意义上说，人力资源是一把手工程。

答：正确。（5分）

4. 薪酬就是报酬，指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 答：错误。（2分）薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。它相当于报酬体系中的财务报酬部分。（3分）

二、简答题（４题，每题10分，共40分。）

1. 简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。

答案要点：人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。（１分）人力资源包括适龄就业人员、未成年劳动者和老年就业人员。（2分）人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。（3分）人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。（2分）人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。（2分）

2. 当组织规模扩大或者组织处于业务扩展时期时，往往会感觉组织中的人员不足以满足组织发展的需求，即人力资源需求大于供给。这时，组织应采取哪些措施保证人力资源的供需平衡？

答案要点：在人力资源供不应求时组织可以采取的政策措施包括①外部招聘；（2分）②人员转移。（2分）③雇佣临时工；（2分）④延长工作时间；（1分）⑤内部晋升；（1分）⑥技能改革；（1分）⑦工作外包。（1分）

3. 根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？

答案要点：①演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。（3分）②案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。（3分）③亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。（4分）

4. 影响职业生涯设计的因素有哪些？

答案要点：①个人因素。个人的兴趣、价值观、个性特征、知觉过程、以往经历都将影响职业生涯的设计。（4分）②组织因素，组织为个人职业生涯设计提供各种条件和资源支持，同时，组织的战略和发展条件对个人职业生涯设计又有制约和限制的一面。（3分）③环境因素。环境的变化将影响组织的战略、结构和职位设计。环境的发展趋势将影响个人的职业选择偏好。（3分）

三、论述题（本题20分）

论述如何设计出合理的组织薪酬体系。

答案要点：薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面： 薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。（３分）

（一）薪酬目标。

薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。（2分）将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。（3分）

（二）薪酬设计的原则和政策。

1.内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（1分） 2.外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（1分） 3.激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；（1分）

4.管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。（1分）

（三）薪酬设计技术。

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1.通过职位评价系列技术实现内部公平性。（1分） 2.通过薪酬调查实现外部竞争性。（1分） 3.通过对激励薪酬的设计实现激励性。（1分） 联系实际进行论述。（５分）

四、案例分析题（本题20分）

A公司的绩效考核管理

A公司，成立于五十年代初，经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设立一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年终要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例问题：

1. A公司的绩效考核管理存在哪些问题，应如何改进？ 2.确定绩效指标时应注意哪些问题？

答案要点：

1、A公司的绩效考核管理存在的主要问题有：

①对考核定位的模糊与偏差。考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。（3分）

②绩效指标的确定缺乏科学性。（3分） ③考核周期的设置不尽合理。（3分）

④考核关系不够合理，仅通过考核小组进行考核是片面的。（3分） ⑤绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好。（3分） 2、确定考核指标时应注意的问题有：

①关键业绩指标原则。（1分） ②绩效指标应当具体。（1分） ③绩效指标应当明确。（1分） ④绩效指标应当具有差异性。（1分） ⑤绩效指标应当具有变动性。（1分）

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