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基于冲突与组织绩效倒U形关系的冲突管理

作者：王彩虹 张玉洁

来源：《时代经贸》2013年第17期

【摘 要】冲突在组织中是普遍存在的。冲突对组织不仅会产生破坏性的影响，而且也会产生建设性的影响，因此，对冲突的管理会对组织绩效产生重要的影响。据研究发现，冲突与组织绩效间存在倒U形的关系，所以管理者可以根据这一关系，选择正确的策略来进行冲突管理，只有激活和保持建设性冲突，才能让组织持续保持生命力，获得长远的发展。 【关键词】冲突；组织绩效；冲突管理；倒U形

在我们的日常工作生活中冲突是随处可见的，在组织中冲突更是常见。如今，大量的研究已经表明冲突会对组织绩效产生影响。因此，组织中的管理者对冲突管理越来越重视。据一项调查发现，企业中的每一位管理者在处理企业各种冲突的问题上大约会花20%的时间。所以，如何对冲突进行有效地管理，提升组织绩效，是非常值得探讨的问题。 一、冲突的相关概念 （一）冲突的定义

冲突是指在两个或两个以上的成员、群体或组织之间由于感受到彼此的差异所导致的异议或对立。这里的差异是指感受到的差异，至于这种差异是否真正存在并不重要，因为一旦人们感受到彼此存在着差异，冲突就自然存在了。 （二）冲突的类型

按照工作之间与个人之间的关系，可以把冲突分为实质性冲突和情绪性冲突。实质性的冲突，是一种对事不对人的冲突。它是由于组织成员对某一问题或行动方案的看法不同而引发的冲突。而情绪性冲突，则是一种对人的冲突，是由人际间的差异所引发的冲突，即由于存在较强的不信任、不喜欢、怨恨等感觉而造成的成员之间的沟通困难，进而引发的冲突。 （三）冲突的成因

要想对冲突进行有效的管理，首先应了解冲突的成因。目前，关于员工冲突形成原因的研究，已经取得了较为丰富的理论和实证研究成果。一般来看，形成冲突的原因大致可分为三类：个人、沟通和结构差异。

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个人差异主要有个性差异、价值观差异和个人目标差异等。这是由于每个人都是独一无二，每位员工的成长背景、教育经历和思考方式都不同，这就形成了每个人独特的价值体系及人格特征。而价值体系与人格特征的不同正是某些冲突产生的原因。

沟通差异是指在沟通过程中，可能存在噪声干扰而导致信息传递无效或者由于沟通双方本身缺乏信任，而造成的语言上的误解。

结构差异引发的冲突是由于组织结构本身设计的不佳，而导致的资源整合上的困难。这大多是因为成员所处的部门不同，立场和目标不同而引发的冲突，这些冲突是对事不对人的冲突，而非产生于个人间的敌意。 二、冲突与组织绩效的关系 （一）观念的演变

学者们关于冲突与组织绩效的关系的研究大致经历了三个发展阶段：传统观点阶段、人际关系观点阶段和相互作用观点阶段。在传统观点阶段，人们认为冲突具有严重的破坏性，会给企业带来严重的负面影响，应该彻底消除冲突。在人际关系观点阶段，人们认为冲突是组织内的自然现象，是人际交往过程中必然发生的，是不能避免的。而且他们也认为冲突的存在对组织绩效有产生积极影响的可能性，所以组织应该接纳冲突。到了相互作用观点阶段，学者们提醒人们应辩证的看待冲突，此时冲突管理开始受到重视。后来学者们经过大量的实证研究证明了冲突对组织绩效确实存在正反两方面的影响，主要体现在以下方面。

1.积极方面，冲突会给组织注入新的想法和活力，促进组织变革；冲突会使冲突双方更加清楚地认识自己，发现自己的不足和对方的优点，进而互相学习，增强团队的凝聚力；冲突还有利于刺激组织内部的竞争，在合理竞争中能促进创新的产生；冲突对内部管理和控制也是有益处的，它可以调节组织内部的不平衡，使组织发现以前没有显现出来的不协调，并及早解决，维持组织的发展。

2.消极方面，冲突会引起组织内部人际关系的不和谐，导致成员内心焦虑不安，不能全身心投入到工作中；同事在工作中不愿意合作、不愿意相互沟通，导致团队的凝聚力减弱，组织绩效降低。

（二）冲突与组织绩效倒U形关系理论

学者们针对冲突与组织绩效的关系提出了各种不同的看法，其中较有代表性的是冲突与组织绩效之间的倒“U”形关系的理论。

在20世纪6O年代，Walton提出了冲突与组织绩效呈倒“U”形关系的理论假设和定性分析。1995年，Jehn在这一假设的基础上通过定量分析的方法发现冲突同组织绩效之间存在倒“U”形关系。

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由上图可以看出，冲突与组织绩效呈现倒“U”形关系，这一关系指出冲突并不总是对组织的工作绩效产生阻碍作用，只有在冲突水平过高或过低的极端情况下，才会不利于组织的工作绩效；但当冲突处于适当状态下，反而会有利于组织绩效。因此，管理者在进行冲突管理时应选择最符合组织情境的行为意向，即不同的冲突管理策略，使冲突处于最佳状态，从而达到提高组织业绩的目的。 三、冲突管理

（一）冲突管理的目标和过程

根据冲突与组织绩效的倒U形关系，我们可以把冲突管理的目标定义为在冲突不足时，刺激冲突；在冲突过度时，抑制和消减冲突，始终使冲突处于最佳的状态下，从而提高组织的绩效。

冲突管理的过程可以分为三步，当冲突出现时，第一步应考虑的是这一冲突的状态，是处于最佳状态还是极端状态。第二步应具体分析冲突产生的根本原因。第三步是考虑应采取哪些措施解决冲突。

（二）冲突管理的一般策略

现在被多数组织采纳的冲突管理的一般策略，是由托马斯在1976年提出的处理冲突的二维模式——合作性和坚持己见。该模型以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种处理冲突的策略，分别是竞争、合作、回避、迁就和妥协策略。

1.竞争策略，这是种不合作，坚持己见的策略。冲突双方都会坚持己见，为实现自身利益而不顾他人利益，双方试图通过向对方施加压力，迫使其放弃。

2.合作策略，这是既合作，又坚持己见的策略。冲突双方通过沟通、合作来寻求新的解决问题的方式，从而满足冲突各方的需求。

3.妥协策略，这是一种中等程度的合作和坚持己见的策略。它是一种适度的满足自己的需求和他人的需求，通过一系列的讨价还价、谈判来部分实现双方的利益以达到缓和冲突的目的。

4.迁就策略。这是合作不坚持己见的策略。选择迁就策略的一方要么是为获得与对方的长期合作，要么是迫于对方的势力，而压制或牺牲自己的利益来满足对方的需求和意愿。 5.回避策略，它是既不坚持己见也不合作的一种策略，这一策略的目的不是消除冲突，而是试图将冲突暂时搁置在一边不处理，无视冲突的存在，以退避三舍的方式来处理冲突。