内容发布更新时间 : 2024/5/6 4:25:11星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举,分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”,结果丧失战略产业发展的良好时机,则是得不偿失的。

2、跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化。在美国生产家电,材料、渠道、营销、人力等成本太高，成功的难度很大。对比自我发展和跨国并购两种全球化模式的优劣，跨国并购是海尔全球化的最佳选择。

自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以充分地行使企业意志,但是存在开发周期长,进度慢,成效不明显等缺点。另外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提, 那就是企业必须在国内具有较强的嵌利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。问题是，中国企业普遍不具备强大的赢利能力,中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色。这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力。这就是为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献原因就在于品牌形象弱。而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发, 省时、省力、有效。但缺点是整合风险比较大。

可以说,两种模式各有利弊，让中国的家电企业感到左右为难。但是跨国并购更适合中国企业。因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大当今企业的竞争已经成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本。这一点在联想并购业务中显露无疑,联想认为,自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍,而且在时间上花上年也未必能建立起一个国际级品牌。而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”,即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,这是联想实现国际化必不可少的战略资产。

人们说海尔是“海”。既然是海，必当有如海一般的博大和广阔。我们希望，

海尔不仅有着接轨国际化的视野，有着做世界品牌的雄心，有着敢为天下先的胆识，有着永远追求卓越的愿景，当这些最终被贯彻为日事日清、聚沙成塔的实际行动时，海尔的“海”更多是指一个可能成为如GE、沃尔玛那样的全球标杆企业的高度、气度和格局。 参考文献：

1.海尔集团文, 以“市场链”为纽带的业务流程再造[J ]1 企业管理2001, (1). 2.直面沃尔玛——中国零售企业完了吗? [J]. 人大复印资料《市场营销》2001 年第1 期

3.企业战略管理案例及分析——海尔案例. 2000年第一期 4.供应链与海尔的战略调整.东方论坛 2002 年第3 期 5.海尔—国际化的先行者.经济导刊 2004年第4期

6.海尔“考级”四道难题.计算机世界/2007 年/4 月/9 日/第A18 版 7.海尔成长进退维谷. 中国企业家 2005 9

8.[美] 菲利浦·科特勒,加里·阿姆斯特郎. 市场营销教程(第四版) [M] . 北京:华夏出版社,1998

9.海尔丰富产品线 应对渠道多元化. 计算机世界/2008 年/9 月/15 日/第020 版