内容发布更新时间 : 2024/7/1 12:49:05星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

家乐福物流配送中心的成功之处

在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其 2002 年的全

球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国，却发

生了明显的颠倒。自 1995 年家乐福开辟中国内地市场以来，已经

深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔

玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业

界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态

选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很

大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚

至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象

相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。

随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进

入个短兵相接的阶段。在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进

行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多

启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。

布局策略

家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守

★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。

1995 年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也

在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量

方面则远远落后于家乐福。

★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了

第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，

而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它

们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件

和市场辐射能力都要比深圳和北京强。

★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选

之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连

锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔

玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最

容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。

★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被

人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位

置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为

在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在

理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大

阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢

的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于

1996 年及 2000 年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，

他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。

一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而

家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策

障碍；

二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但

二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵

硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一

家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻

政府的空子多开店。

★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第

一目标。据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战

略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地

开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发

展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心

城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一

时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和统的时间。

业态选择

家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化

★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超

市中的主力业态———大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价

量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。可以说，

大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又

在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不

说是家乐福的成功之处。