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浅谈建设工程施工阶段的成本控制

作者：刘凤金

来源：《管理观察》2010年第23期

摘 要:成本是企业管理永恒的主题,是企业管理的生命线。同样在工程建设中,成本也是工程项目的生命线。在工程项目管理中,如何有效地对成本进行控制,并在确保工程质量的前提下,降低成本,是每位工程项目管理者都比较关心的问题。本文结合作者多年实践经验,就建设工程施工阶段的成本控制谈几点看法。 关键词:成本 控制

伴随着全球经济一体化和我国加入WTO过渡期的结束,中国的建筑市场将全面实施开放政策,市场竞争也将日趋白热化。统计数据显示,国内建筑施工企业已经进入微利时代,可以预言近几年建筑企业破产重组将出现高峰期。这样的时期,建筑业间的的竞争可谓愈来愈激烈,求生存、求发展是施工单位面临的重要课题。而求生存、求发展,就至少得保证资金链条不断裂,我们可以从两方面入手,一谓“开源”,二谓“节流”。

“节流”就是控制成本。而对于建筑项目管控来讲,施工成本是项目施工过程中各种消耗的总和。施工成本控制的关键是施工的过程管理,即围绕影响成本变化的各个环节,大致可分为事先预测,事中控制,事后总结。

一、事先预测:施工准备阶段的成本控制 1.建立责权相结合的成本管理体系

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工单位成本管理的主体是施工项目经理部,项目经理部成本管理的主体是施工单位项目部全体人员,项目经理是核心,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系统。对每个管理部门、第个人员的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以充分有效地履行职责。 2.建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制的项目成本核算制是实行项目管理的关键,而项目成本核算是基础。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目实施过程中占据着不可替代的重要地位。需要特别说明的是,对项目的施工成本管理人员进行集中管理的统一调配,成本核算时必须具有独立性。

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3.强化经济观念,完善项目承包经济任责任制

树立全员经济意识,灌输经济理念,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,完成每一项任务时,都把“节流”考虑在内。完善项目承包经济责任任制,尤其是要充分调动管理人员的积极性,使成本控制成为一种常态机制。 4.抓好成本预测、预控

施工成本预测、预控是项目追求经济效益最大化的一项重要任务。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后,避免了财务成本失控。工程开工前,做好施工图预算,测算出工程总成本,从而确定目标成本。 5.完善施工成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目自身的特点,制定有针对性的成本管理办法:如质量成本管理办法、工期成本管理办法、招标投标管理办法、合同评审管理办法、材料控制办法等管理办法。这些办法应落实到个人,切实可行的操作性,使项目施工成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

二、事中控制:施工过程中的成本控制 1.合理确定人工费

人工费的控制要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一,根据预算定额计算出定额工日,并对安全生产、文明施工及零星用工进行控制;第二,从提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率;第三,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低人工费。 2.加强材料成本管理

加强材料管理是施工成本控制的重要环节。一般工程项目,材料成本占建筑工程造价的65%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,施工成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程管理。主要包括材料消耗量的控制和材料价格的控制。第一,对大宗材料要采取施工单位内部招标采购:通过对市场行情的调查研究,在保证质量的前提下货比三家,择优采购材料,从采购上降低成本,控制材料的涨价风险。第二,严格材料计划,由材料部门根据项目部编制的采购计划和施工单位的资金情况采购材料,周密安排分阶段的材料计划,合理确定进货批量和批次,流动资金占用少,降低库存成本。第三,切实执行限额领用材料及奖罚制度,施工班组严格实行限额领用材料,提高施工班组节约材料的意识。第四,在周转材料及料具的管理上,周转材料重复利用次数越多,投入量就越少,对降低成本起到很大的作用,加强现场材料的管理合理堆放,减少搬运的倒运的损耗。

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3.机械使用费的控制

机械一般通过租赁方式使用,因此,必须合理配置施工机械,提搞设备的利用率和完好率。同时,加强现场设备的维修、保养工作,保证机械的正常满负荷运转。 4.加强质量管理,控制质量成本

工程质量与项目成本息息相关,保证工程质量,为顾客提供满意的工程产品,是施工单位的基本责任和义务,而且好的质量能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。但是,对于施工企业来说,一味地追求高质量,这样势必降低施工进度,增大施工成本。工程所达到的最佳质量水平应该是工程建设总成本最低的质量水平,即在符合合同或国家标准的要求、提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本个方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性,最大限度地降低质量成本。 5.合理使用资源,降低工期成本

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小,工期损失成本则会急剧上升。由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,育目抢工期进度,造成增大项目成本,导致成本增加,甚至导致项目亏损。 6.及时办理签证,做好索赔管理

在施工过程中发生的变更,导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化。许多业主只在口头上或在会议上要求变更,不按正常手续发出书面通知。项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出变更洽商单,办好相关签字手续。由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低。另一方面,在实际操作中不能只顾埋头苦干,要强化索赔观念,加强索赔管理。索赔是相互的,双向的,承包人可以向发包人索赔,发包人也可以向承包人索赔。 这就要求施工单位提高合同的管理水平,增强合同意识、索赔意识,一方面加强索赔管理,以弥补承包商不应该承担的风险损失,使承包工程的合同风险分担程度趋于合理;另一方面规避发包商的反索赔。 三、事后总结:总结经验、挽回损失