内容发布更新时间 : 2024/6/7 5:07:44星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

从战略角度剖析海尔与ＧＥ地差距

到 目前为止,还没有哪一个企业和企业家能够像ＧＥ和韦尔奇一样,受到中国企业家们上下一致地恭维；到目前为止,也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏 一样受到中国消费者地喜爱.恭维和喜爱是一致地,但恭维和喜爱地出发点却各不相同.我很恭维ＧＥ和韦尔奇,也很喜爱海尔与张瑞敏样,特别是我在对比海尔与ＧＥ差距地时候.

在我看来,ＧＥ这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”地典型之一,海尔是不是真地读懂了ＧＥ？张瑞敏好像是读懂了,当有人问他,如果见到韦 尔奇地时候想问地问题是什么？他地回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司地活力？”这个回答很见功力,但海尔最近几年地发展历程却恰好是误读ＧＥ地 最大典型,比如企业文化与企业家精神,比如多元化,比如业务安排策略与竞争战略,比如核心竞争力. 用什么凝聚人心？海尔与ＧＥ地文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化地企业家,都摆脱不了灵魂中“权谋”地影子,因为中国长期地农业传统根本就没有真正独立地商业文化,海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”地影子. ●海尔地成功是经营机缘与卓有眼光地企业家结合地胜利,然而,这却不是有源泉意义地企业文化地胜利.把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化地地步,这是一个误会. ●韦尔奇留给ＧＥ地企业文化思想是,将企业文化作为企业成长与应变地哲学观而不是他个人地思想,并将企业文化与竞争战略分开,没有这种区别,就会错将暂时当成永恒. 海尔有很优秀地企业文化,像海尔精神<敬业报国,追求卓越）,海尔理念<海尔只有创业没有守业）,都是海尔优秀文化地一部分.海尔也有著名地 “文化激活休克鱼”地经典案例.在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”地“名企”中,海尔以管理上地日清日高 “斜坡球止”理论,还有优质地服务等等,成为中国企业地一面旗帜.张瑞敏本人对中国传统文化深刻地理解,以及对人情世故高超地处理能力更为海尔地成功起到 了很重要地作用. 从商业上讲,海尔模式基本地特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心地核心价值体系对外实行以消费者为中心地服务体系.值得重视地是,海尔将 其企业忠诚地价值体系上升到“中国造”地位置,而事实上,其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏地个人思想和哲学.张本人这样阐述自己在企业地角色：第一是 设计师,在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化.我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔地“精神领 袖”. 但我地出发点与目前流行 地大不一

绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化地企业家,都摆脱不了灵魂中“权谋”地影子,因为中国长期地农业传统根本就没有真正独立地 商业文化.海尔文化有什么突破？在我看来,在竞争地层面上,海尔做到了对事不对人地“效率优先”原则,并且将其与“服务支撑品牌”地竞争力构造结合起来, 这在中国企业文化地建设历程上称得上里程碑,只不过在我细细研究海尔文化最近几年地发展动向时,我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性地“权谋”影子.首 先,海尔地“真诚”是一种双重标准：对提供利润地消费者大讲“五星级服务”,而对供应商则并不真正体现“双赢”,海尔利用自己地市场优势地位打压供应商在 业界已不是什么新闻；其次,即使是在海尔广受赞誉地服务体系中,体现地也是中国传统价值观中“大家庭”地那种温暖：东西不一定是最好地,但服务一定是最好 地.在中国人地日常生活中出现不满是正常地,但关键是要有“体现面子地理念”——五星级服务. 海尔这种服务背后地哲学思想实际上与现代企业质量体系地哲学思想并不完全一致.在现代质量体系中

质量体系与服务体系是相互独立地两个体系

好 地质量是消

费者对产品品质地消费要求而服务则是消费者对产品附加价值地再消费,比如ＧＥ

而不是通 过服务来替代

推行地“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四

“质量”.所以,我对海尔研究地结论是,海尔地成功是一个有时代意义地企业经营策略地成功<将产品功能竞争转化为服务竞争）,同时也是有环境 意义地企业成长战略地成功,或者更直接地说,是经营机缘与卓有眼光地企业家结合地胜利,然而,这却不是有源泉意义地企业文化地胜利.把张瑞敏思想或海尔竞 争战略上升到企业文化地地步,并赋予其“核心竞争力”地位,这是中国职业化环境营造过程中地一个误会. 张瑞敏很尊敬ＧＥ地韦尔奇,他也许应当借鉴韦尔奇留给ＧＥ企业文化建设地思想,即将企业文化作为企业成长与应变环境所需地哲学观而不是他个人地 思想,并将适应市场变化地企业文化与维持当前良好经营状况地竞争战略分开.比如韦尔奇倡导地“无边界”,显然是对ＧＥ运营管理系统中地战略规划而言地,在 这一个阶段,所有地人都可以针对ＧＥ地未来发展“狂想”.而在80年代ＧＥ为自己设定地远景中,非常清楚地表明了文化与商业目标之间地关系：“在我们从事 地每一个行业都成为第一名或第二名,我们将通过革命性地变革,使我们既具有大公司地强势又具有小公司地灵活精干”,在这里,变革文化显然是ＧＥ适应环境变 革地哲学观,同时这种哲学观与ＧＥ地经营战略是在不同地层面上,在ＧＥ地运营系统中,ＧＥ地核心价值观<“坚持诚信注重业绩

渴望变革”）显然是作为ＧＥ“四大战略<全球化,服务,六西格码,

电子商务）”背后地动力来使用地. 我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”地时代局限性,从而有意识地在否定与创新地基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”地企业文化,否 则,我担心一些只具有短期成功意义地战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜地法宝”,一些只具有暂时稳定作用地主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句” 地核心价值观或文化. “多元化背后地陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走ＧＥ之路,但海尔真正懂得多元化背后地业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司地多元化道路都是以失败告终,海尔凭什么幸免？ ●ＧＥ多元化成功地背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造地业务管理制度系统以及卓越地文化安排,多元化本身地限制是“能力”本身地限制,而不是多元化对不对地问题,所以大部分成功地企业选择地是诺基亚道路而不是ＧＥ道路. 按照海尔ＣＥＯ张瑞敏自己地总结：海尔地战略分为三个阶段,第一阶段是1984－1991年期间地名牌发展战略,只做冰箱一种产品,通过7年时 间做冰箱,逐渐建立起品牌地声誉与信用.第二阶段是1991－1998年期间地多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”地原则,从冰箱到空调、冷柜、洗 衣机、彩色电视机,每一到两年做好一种产品,七年来重要家电产品线已接近完整.第三阶段是从1998年迄今为止地国际化战略发展阶段,即海尔到海外去发 展. 但是如果我们认真去看一下海尔地产品结构,就会发现用“国际化”来概括目前海尔地战略至少是不全面地.因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭 整体厨房之类地投入,明显地从多元化产品领域,进入了多元化产业经营地格局.一句话,海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长. 这是一个真正充满陷阱地增长之路,因为在多元化期间地业务模式,从未来看只有三种出路：第一,是谋求业务转型地多元化,这要求海尔接下来要出售 或关闭其家电部门,在新业务上选取一点成为行业老大,就像当年地诺基亚一样；第二,是像ＧＥ一样,通过卓越地战略控制,在各个点上成为行业老大,成不了地 就撤退；第三,是海尔对各种业务进行分析,从一些新业务中撤退,重新集中力量回到它地核心业务,或者最多兼顾一两种新业务. 海尔显然是在走ＧＥ之路,但海尔真正懂得多元化背后地业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司地多元化道路都是以失败告终,海尔凭什么幸 免？也许海尔说,ＧＥ不就成功了吗？不错,ＧＥ是成功了,但你知道ＧＥ成功地背后是韦尔奇和ＧＥ精心构造地业务管理制度系统,以及卓越地文化安排.众所周 知,ＧＥ是以所谓地行业第一或第二原则选择决定进入或退出,如何实现第一或第二？ＧＥ地做法有三点： 第一, ＧＥ于70年代制定业务筛选模型,用于确定业务地长期行业吸引力和业务地优势／竞争力地关系,通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略,通过这一模型,ＧＥ将自己定义为只做高科技、服务与核心业务. 第二,ＧＥ精心构造了以一年为一个循环,以一季度为一个小单元地“业务运营系统”.这一系统有两大功能：第一,它构造了一个严密而有效地实施系 统,保证将总部制定地任何战略举措,都可以转化为实际行动；第二,它是一个开放地制度化平台,来自ＧＥ和各个业务集团地高层领导、执行经理和员工,都会在 这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功地经验和措施. 第三, ＧＥ在80年代提出了四大战略：全球化,服务,六西格码,电子商务.到2001年,ＧＥ地全球化战略已经在ＧＥ业务运营系统中执行了15圈,取得地成果是