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员工职业晋 升通道设计 （6）

员工的横向 职业发展通 道主要是通 过工作轮换 /岗位轮换的 方式实现。

岗位轮换简 称为轮岗，它主要是指 员工在组织 中的同一职 位水平上从 一个岗位(职位)调整到另外 一个岗位(职位)。轮岗实施的 目的从组织 层面上是使 员工成为多 面手，让员工从不 同角度加强 对企业的理 解，从而使企业 随着员工的 成熟而快速 成熟起来；从员工个人 角度看，实施轮岗可 以丰富员工 的工作经历 和经验，以培养、拓宽员工的 业务能力，为员工走向 更高的管理 岗位创造条 件。

员工轮岗的 实施原则主 要应注意以 下几点：在时间选择 上，应选择员工 从事某一岗 位的早期阶 段，以避免员工 在该岗位上 停留时间较 长而增加惯 性与惰性的 可能；在对象上应 选择中低级 别，以降低重要 位置员工转 岗对企业造 成的影响；在岗位上应 选择关联职 位(如流程上下 游的岗位)，以减少岗位 间流动的专 业壁垒；在周期与范 围上要适度 控制，过于频繁与 规模过宽的 员工轮岗必 然会增加企 业成本，造成冲击。最后需要指 出的原则涉 及到职业发 展停滞的概 念，职业发展停 滞是指从组 织的角度看 进一步晋升 的可能性很 小的职业发 展阶段。除非迫不得 已，否则无需通 过轮岗给轮 换对象以晋 升的可能性 很小的信号 ，这样会有损 其自信心与 忠诚度。

员工轮岗的 具体实施中 ，企业可成立 专门管理委 员会或委托 企业现有部 门(如人力资源 部)负责宏观管 理。由其制订轮 岗操作制度 与轮岗实施 细则，调研与论证 可轮换岗位 和可轮换对 象；由其实施轮 岗通用性知 识培训与岗 位适应性训 练，以及轮岗的 监督、评估与反溃 同时，不同的企业 在对员工轮 岗的实际操 作中，必须针对企 业的内外部 环境、员工队伍的 构成情况及 企业发展的 阶段性要求 、企业发展的 战略目标，来确定员工 轮岗的具体 实施远景规 划和近期计 划，根据企业的 特点具体组 织实施。

同时，企业还要不 断完善岗位 说明书、能力素质模 型、绩效考核体 系、轮岗制度等 一系列政策 ，作为员工双 向职业发展 的支持。企业为员工 进行职业晋 升设计，员工有了明 确的职业发 展目标，就会主动根 据目标找不 足，为自己寻找 发展机会。 ◎案例

张驰原是浙 江某公司技 术部一名普 通的工程师 。在该公司实 施的工程师 “双向”职业发展规 划中，一向表现优 异的他于 005年 月被核定为 工程师高级 B档。但是想在管 理岗位有所 作为的他又 转向管理岗 位竞聘，并于 6年3月

顺利上岗成 为公司研发 部副经理。

张驰之所以 能转岗成功 ，与公司 05年以来 推行的员工 双向职业发 展的轮岗制 度是分不开 的。2005年 初，该公司从深 化人事、用工、分配制度改 革入手，逐步实现由 传统人事管 理向现代人 力资源管理 转变，由身份管理 向岗位管理 转变，努力建立符 合现代企业 制度要求的 以岗位为基 储绩效为依 据、能力为导向 的人事、用工、分配制度。实施员工“双向”职业发展规 划就是这一 改革的重要 体现。

为了跟上时 代发展的步 伐，实现整体推 进、全面提升全 员能力素质 的目标，该公司对人 力资源管理 体系进行了 全面的改革 ，在战略规划 上将人才作 为公司发展 的根本，作为公司发 展的动力之 源。

在此规划下 ，工程师作为 重要的工作 人员，如何才能真 正建立一支 “有责任、有技术、有利益、有发展”的高级工程 师队伍？如何才能真 正形成“进得来、出得去、留得妆的用 人机制？公司没有回 避人事用工 内部改革和 人力资源等 的深层次问 题，他们开始了 深思和探索 。于是 5年下半年 ，《××公司员工职 业发展规划 与激励约束 机制》出台并付诸 实施。