内容发布更新时间 : 2024/10/22 4:48:27星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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到第三个月末每个部门都盈利了，就转为每月分析盈利的来源与原因，评估独立核算的运营方式、核算标准有什么问题，整个运行期间有什么问题，并根据评估调整核算办法的实施细则。

从2012年9月1日开始实施到2013年6月，刘伟带领的项目部对《办法》的修订共有16次，依照时间先后，修改内容如下：

（1）对“独立模块实施”进行重新定义，以便与“完整系统项目”进行区别；

（2）完善了“项目经费”的核算办法，增加了实施难度明显较低时的处理办法；

（3）完善了体检、Lis系统的实施难度系数和标准金额； （4）明确了实施期间换组情况的处理； （5）修改了几处错别字；

（6）完善对项目实施天数的核算规则和统计口径。 （7）对原文中3个独立核算单元的人员构成进行了维护。

（8）提高了内部技术支持结算费用，ZLCE3级人员为800元/人天、ZLCE二级500元/人天、ZLCE一级为300元/人天、无等级为200元/人天。

（9）取消原文中对“分院模式”的核算办法，重新制定了其处理原则。 （10）完善PACS系统的实施难度和标准金额。

（11）重点维护了《产品目录价》，根据12年财年的运营数据，再结合实施工作量对各个模块系统的标准价格进行了调整。

（12）增加了对HIS系统升级的核算办法。

（13）对血库系统、手术安排与费用管理系统确立了标准实施工期，并以此推算出其单模块的实施经费。

（14）修改各独立核算单元利润分配比例。

（15）维护了独立核算管理系统的各项新增功能和BUG。 （16）对BH项目实施管理系统进行了相应的基础数据维护。

6 尾声：如何学习和推广

重庆公司总经理秦明对此改革有两点最为最满意：调动了普通员工的工作激情，较大地提高了部门整体工作效率；骨干员工的经营意识得到了增强，个人综

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合能力得到了较大提升。同时也提出了改革中需要改善的两个问题：

（1）独立核算制下，员工的价值取向普遍较单一，缺乏正确的金钱观。项目部和公司应加强正确的价值引导。

（2）进一步完善绩效评价体系，避免各核算单元过度追求经济效益指标，而忽视长期能力的建设。

胡涛在一次管理干部学习会上提出了几个问题让大家思考：

（1）重庆公司项目部为何能积极主动地推动管理机制变革？对高层经理推行中层经理进行管理机制改革有何借鉴意义？

（2）重庆公司项目部的管理机制改革举措蕴含有哪些管理和激励原理？对中层经理的工作有何启示和借鉴？

（3）对秦明提出的两个问题，其他公司在管理改革中将如何应对和解决？ 会后，中联各分子公司便将软件实施人员管理机制变革纳入了计划，并拟用几个月的时间进行调研和方案准备。

2013年6月的一个下午，中联公司区卫事业部负责人陈远军向大家提出，由于区位事业部的单个项目比重庆公司的项目大得多，因此他不打算实施独立核算制，拟实施改善后的项目经理负责制。

董事长、总经理胡涛并没有就这个问题表态，他照例布置给大家一个任务，让大家思考：如何评价和判断一项管理改革方案的可行性？假如推广重庆公司项目部的改革，就一定是推广其具体做法么？为什么？

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案例使用说明

一、教学目的与用途

1. 本案例主要适用于适合管理类学生特别是MBA研究生的案例讨论课程，可用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。

2、本案例为描述型案例，介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方面、积极推动中层经理进行管理变革的举措；详细描述了刘伟在公司的推动下，在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。运用这一描述型案例，可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。 二、启发思考题

1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革？他们是如何推动这一工作的？

2．刘伟为何有管理改革的积极性？公司董事长、总经理在其中起了什么作用？

3．刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理？

4．假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟，你会如何看待项目部的管理机制改革？请作简要评价。

5．假设你是中联的管理干部，请总结项目部管理机制改革能够成功的关键因素，并回答董事长胡涛最后提出的问题。

三、分析思路

1、这是一个描述型案例。案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程的全过程。建议通过对管理机制改革实施的背景条件及前期准备过程入手分析该案例。

2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理

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权责的变化，深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。同时，要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑，平衡了几方利益？独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化，在未来的发展中会否向着项目及个人的独立核算前进？

3、其次对项目部主任进行分析。分析路线：独立核算提出前是否存在与“项目部主任”这一职位的相似职位，其权责有哪些？项目实施的情况好坏与否对其个人利益有多大影响？独立核算实施之后呢？

4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。然后从行业和中联公司的特有背景以及其提出独立核算前公司的一些成熟条件，如产品特性等角度讨论管理变革实施的前提。

5、分析中联公司提出独立核算前的组织结构是怎样的，可能会遇到何种障碍？哪些部门为独立核算的实施提供了支持？

6、最后分析公司高层、项目经理对管理变革的推动。 四、理论依据及分析

1．Lewin组织变革理论

Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面．或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变， 使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固。以防再回到原来的框框中。

本案例中中联公司3年前就开始实行项目经理制。由一个项目经理带领3-5个项目，统筹安排实施人员，但当时的项目经理却没有实质的人事权利。变革阶段从12年5月份提出独立核算，经过5个月的准备时期，9月正式实施再到11月份各个项目部正式实现盈利，共历时7个月。2012年中联公司正式启动《中联信息公司经营管理准则》的制定标志着中联公司组织变革的再冻结阶段正式开启。截至2013年6月《重庆公司项目经费核算管理办法》已经更新至第七版，这些正式文件的制定成为变革后新体制稳定下来的必要条件。

2．变革型领导理论

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变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。

变革型领导之所以有效是基于以下几个方面：

首先，变革型领导通过改变员工的内在动机，使他们产生自我激励。变革型领导相信员工的工作能力,授予员工自主决策的权力,并千方百计创造增强员工对工作影响力的机会,从而提高了员工的心理授权程度,进而增强了员工对企业的认同感和归属感。

其次，变革型领导者主要是通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发出员工的高层次需要，使员工表现出超出正式契约所约定的更多的努力和行为，从而获得额外的回报。

最后，信任在变革型领导过程中起到重要作用。变革型领导鼓励员工独立思考，耐心倾听他们个性化意见，采纳他们合理化建议，并不因员工和自己意见不一致而对他们进行责罚，而是不断对他们进行激励，给员工创造了一个安全的心理环境；同时，变革型领导在工作中力争一视同仁，让员工觉得他们被公平的对待，逐步建立起对组织的信任感，对完成组织目标充满信心，从而增加特别的努力和内在满意感，产生和信任联系在一起的正向的作用。 五、背景信息

（一）管理机制改革的公司背景

重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联”）成立于1992年，是目前国内规模最大、专业从事医疗信息化产品研发与推广的民营企业之一，也是国内最大的数字化医院全面解决方案提供商之一。解决方案涉及医院业务管理与经营决策信息化、区域医疗卫生信息化、社区卫生信息化及相应的基础技术研究等多个领域，总部位于重庆北部新区高新园海王星科技大厦，并已在东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等全国各区域设立了省级直营公司、参控股公司、驻外办事处及技术服务中心。最近几年以来，公司发展迅速，业务出现井喷，人员也从几年前的300人增加到2013年的600多人。