内容发布更新时间 : 2024/5/20 13:01:48星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

宁波港三期集装箱码头业务流程再造

宁波港北仑第二集装箱有限公司 陈进

业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)的概念于1990年由美国麻省理工学院迈克·哈默（Mkchael Hammer）教授在《哈佛商业评论》上首次提出。业务流程再造即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。集装箱码头业务流程再造即对码头业务流程进行再思考、再设计，通过人力资源与岗位结构调整，力求业务流程更加科学合理，从而达到作业效率更高，服务效果更好的目的。

集装箱码头传统业务流程通过设立各个职能岗位，各岗位通过分工来分别完成整个业务流程中本岗位需要完成的工作任务。各岗位更多的是追求本岗位的效率与目标，协同合作等横向联系比较少。由于很少有人经历整个业务流程，因而鲜有人能独立地处理整体性流程管理问题，员工通常只对所在岗位负责，从而使各岗位冲突不可避免，出现问题时相互推委；由于码头业务流程涉及众多环节和人员，出错的几率增大；岗位全优却不是整体最优的1+1不大于2的现象比比皆是。

集装箱码头业务流程进行再造，我们试图打破现行岗位的硬性区分，加强岗位协同合作，彻底改变目前各岗位以本岗位规定职能为中心的工作模式，形成处理某项码头业务时，共同以该业务流程的顺畅高效执行为目标，而不是单一追求本岗位的细分目标，最终取得1+1>2的效果，企业则由以职能为中心转变为以流程为中心的新型流程导向型企业。

1 宁波港三期集装箱码头及现行业务流程模式

1.1 宁波港三期集装箱码头

宁波港北仑三期码头（即宁波港北仑第二集装箱有限公司）成立于2000年10月30日, 是宁波港集团有限公司所属的专业集装箱装卸运输公司, 位于北仑深水港区, 码头岸线总长1258米，前沿水深－15.5米，拥有4个设施一流的大型集装箱专用泊位，能接卸目前世界上最大的超巴拿马型集装箱船，年设计吞吐能力100万标准箱以上。配备有14台超巴拿马型的集装箱装卸桥和42台轮胎式龙门吊，其各种技术参数均处于国际领先水平。拥有目前世界上最先进的集装箱码头计算机实时管理系统和现代化的专业集装箱码头配套设施设备；拥有104万平方米纵深的后方陆域。

公司自2001年3月1日投产以来，生产和经营得到了迅猛发展，建立了通往世界各大洲的集装箱航线网络，拥有欧洲、美西、美东、地中海、中东、俄罗斯、澳大利亚、韩国、日本、香港等多条国际航线。从2004年9月份开始，公司实施了企在提高作业效率的M35工程，使平均船时效率有了迅速的提升，其中平均单机效率35自然箱/小时，干线船平均船时效率92自然箱/小时以上，大型船舶航次进出箱量在1000自然箱以上的平均船时效率120 自然箱/小时以上。2004年10月，被中国港口协会集装箱分会评为10强集装箱码头公司和最佳效率的集装箱码头。

1.2 现行业务流程模式

集装箱码头业务基本分为装船、卸船、进箱、提箱、移箱五大块，其中就码头内部协作

来讲，装卸船业务涉及到的岗位最多，流程环节也最多，是集装箱码头业务流程研究的主要部分。相对来讲，进箱、提箱、移箱流程环节较少，下文我们重点研究宁波港三期集装箱码头业务流程中装卸船流程的现状及其再造。

宁波港三期集装箱码头（以下简称三期）装卸船作业采用轮胎式龙门吊工艺系统（rubber-tired transtainer system）。码头前沿采用岸边集装箱装卸桥承担船舶的装卸作业，轮胎式龙门吊承担码头堆场的装卸和堆码作业，从码头前沿至堆场、堆场内箱区间的水平运输由集卡完成。

装卸船作业流程涉及到的主要岗位有船舶计划、船舶配载、堆场计划、当值控制与当值主管。按当前业务流程模式，各个岗位均有一套岗位工作标准，详细规定了岗位操作规程与工作要求。该模式细分并区分了业务流程中各个节点（即各岗位）的职能，以职能为中心的导向很容易使得各岗位各自为政，形成“各家自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的局面。

船舶计划员从船公司/船代及集团公司处获得船舶抵离锚地时间、靠离泊时间要求等信息，制定船舶具体靠泊计划。船舶计划员就船舶靠离泊安排与码头内部其他操作业务岗位（如堆场计划、船舶配载、当值控制）基本不联系。处于下达计划的“高高在上”的位置，其制定靠离泊计划的信息来源基本来自外部，与其他岗位脱节，有“计划经济”的色彩，不能体现码头实际的生产力。

在现行以职能为中心的流程模式下，船舶配载员按船公司预配及要求，结合当前既定堆场安排进行船舶配载。不难看出，船舶配载员主动性缺乏，沟通方仅有来自码头外部的船公司，亦是被动接受船公司配船要求，其与联系本应十分紧密的堆场计划员间却几乎没有联系，没有就船舶当前航次出口箱堆存安排与堆场计划岗位进行事前沟通，从而指导堆场安排，而是被动接受堆场安排。

堆场计划员也只按其岗位职能要求进行堆场安排，而不是与船舶配载员就各特定船舶特定航次进行事前针对性的个性化堆场安排。此种业务流程工作模式下，单从船舶配载岗位角度来讲，只要其遵循操作规程，配载结果在既定堆场堆存状况下肯定是最优或满意的；单从堆场计划岗位角度讲，亦可见其也是符合操作规程的，是达到岗位职能要求的。但整体而言，因为堆场计划员事先与船舶配载员没有就出口箱堆放条件进行沟通而按一般要求堆放，遇到严格的船舶配载要求时势必造成大量翻箱。

当前流程模式下，当值控制员严格按配载员就船舶的装卸船贝位分路进行装卸船控制，工作方法比较单一固定，能动性较差，与其他岗位间就业务操作流程没有沟通机制，长期处于单一执行工作状态，工作积极性不高。本应具体协调统领船舶计划员、船舶配载员、堆场计划员、当值控制员的当值主管岗位却因各个岗位均以各个岗位的职能要求为追求目标而很难进行统一协调，各个岗位都在按各自岗位规范要求做好份内事。本应处于沟通协调中心位置的当值主管因此种缺少沟通协作的流程模式而发挥不了其统一协调的作用。

目前，这种缺少沟通、没有整体意识的职能管理流程随着三期吞吐量的大幅增长明显表现出极大的不适应性，一种能够联合各个岗位，以最终有意义的整体目标为导向的业务流程成为解决当前码头业务流程管理及生产经营中出现问题的必需。

2 宁波港三期集装箱码头业务流程再造

对三期集装箱码头业务流程进行再造，首先要打破原来各个岗位各自为政，追求本岗位效率、目标的局面，对各个岗位及其整体结构进行重新定位。变原来岗位的平行分隔结构为循环联系的结构：

当值主管 船舶计划员 船舶配载员 堆场计划员 当值控制员 船舶靠泊计划 船舶配载 堆存安排 作业控制 效率监控 船舶装卸业务流程 图一：平行分隔型岗位结构图 船舶装卸业务流程 图二： 循环联系型岗位结构图 如图一所示，在平行分隔型岗位结构模式下，各个岗位分别按本岗位“岗位规程”工作，出现问题分别向各自主管汇报，分别对本岗位主管负责。而在图二的循环联系型岗位结构模式下，各个岗位在当值主管的统领协调下自由沟通、分工协作。闭合循环型结构将各个岗位整合为一整体，及时充分的沟通往往把问题的解决提前到计划的发出。而不是象原来那样事后追查原因，查找是哪个岗位出错。对岗位结构进行再造，就是力求建立如图二所示的整合型结构，信息自由流动于各个岗位之间，当值主管既是信息交流的组织者也是参与者，一种民主自由的交流体制结构得以建立，体现了企业以人为本的思想。 岗位结构进行再定位、进行再造是码头业务流程再造的必要前提，建立了能够以流程为目标的岗位结构后，还要有科学的能够联动各个岗位的流程工作程序来指导规范各个岗位按流程整体最优的目标来履行各个岗位在业务流程中的职责。三期码头近来在以流程最优为目标进行业务流程再造中，在业务流程工作程序的设计上，采用了能反映整个流程运作的信息载体在各个岗位间有序流动的思路，设计了能反映整船装卸作业流程的“单船作业计划指导书”。