内容发布更新时间 : 2024/10/22 2:52:47星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。
职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。
5、企业可以通过哪些战略来实现产品差异化？
参考答案：产品差别化战略指服务企业向市场提供具有特色的服务产品。差别化战略同样具有抵御五种竞争作用力的功能。其赢得顾客靠的是顾客对服务品牌的忠诚，降低顾客对其他同类服务产品的敏感性，巧妙地规避竞争风险。竞争对手要打破顾客忠诚所付出的成本，构成了进入壁垒。
实施产品差别化的方法主要有: （1）服务品牌形象树立。 （2）服务产品设计。 （3）提供特色服务等等 七、论述题
1、产业中有哪几种竞争力量？这些竞争力量对产业和企业有什么影响？
参考答案：一个产业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：现有竞争者之间的竞争、潜在的产业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、以及供应商讨价还价的能力。
( l ）现有竞争对手对产业内现有竞争对手的竞争分析主要包括以下内容：① 产业内竞争的基本情况。② 主要竞争对手的实力。可以从以下三个指标加以考察：a ．相对于产业平均水平的销售增长率。b ．市场占有率。c ．产品获利能力。③ 竞争对手的发展方向。通常来说，在判断竞争对手的发展动向时，要分析所在产业退出的难易程度，即退出壁垒高低。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产经营：a ．资产的专用性。b ．推出成本的高低。c ．心理因素的影响。d ．政府和社会的限制。
影响：这种竞争力量是企业所面对的最强大的力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对产业造成了极大的威胁。
( 2 ）潜在的产业新进入者新厂家进入产业的可能性取决于两个方面：① 现有企业可能做出的反应；② 由产业特点决定的进入难易程度（包括规模经济因素、产品内在差别化特性、先入者优势这三大方面）。
影响：潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能
力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该产业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得产业生产成本升高，这两方面都会导致产业的获利能力下降。
( 3 ）对替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：① 确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。② 判断哪些类型的替代品可能对本产业和本企业的经营造成威胁。
影响：替代产品实际上是通过规定某个产业内企业可能获利的最高限价来限制该产业的经营行为和潜在收益。某一产业有时常会与另一产业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本产业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本产业的收益。本产业与生产替代产品的其他产业进行的竞争，常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动。
( 4 ）顾客作为市场上的买方、用户在两个方面影响着产业内企业的经营：① 用户对产品的总需求决定着产业的市场潜力，从而影响产业内所有企业的发展边界，属于市场需求潜力研究的内容。需求潜力研究包括以下三方面内容：a ．总需求研究。 b ．需求结构研究。 c ．用户购买力研究。② 不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力，是有关用户讨价能力的研究。用户讨价能力的高低取决于下列因素：a ．购买量的大小。b ．企业产品的性质。c ．企业产品在用户产品形成中的重要性。d ．用户后向一体化的可能性。
影响：买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得产业的竞争者们相互竞争残杀，导致产业利润下降。
( 5 ）供应商需要分析的因素：① 供应商所处产业的集中程度；② 企业是否有其他的供货渠道；③ 寻找替代品的可能性；④ 企业后向一体化的可能性。
影响：供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商产业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
上述五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着产业和企业的竞争激烈程度，从而决定着产业中最终的获利潜力以及资本向本产业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
2、试述企业战略管理的过程。
参考答案：战略管理是指一系列决策和行动，而这些决策和行动在企业实现日标过程中
有助于计划的形成和实施。战略管理以将来为导向，需要长期投入精力。
将战略管理视为一个完整的系统活动过程，有助于理解战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制定和实施恰当地联系起来，以战略作为纽带，将企业的各项活动有机地联系为一个整体。战略管理过程大体上可以被分为“战略分析”、“战略选择”和“战略实施和控制”三个部分。
( l ）战略分析
战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。具体工作内容包括：
① 确定或重申企业的使命，决定企业的发展远景。
② 分析企业所处外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会，以及对企业生存和发展造成的威胁，从而找出在特定环境下企业取得战略性成功所必须具备的要素。
③ 评价企业内部能力，根据企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长（那些能形成企业区别于竞争对手，并被市场认可是有价值的，因而能成为企业核心竞争力来源的职能活动方面），来决定企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势，从而找出企业的核心竞争力。
④ 根据以上分析所得出的外部成功要素和内部企业核心竞争力两类来决定企业在本次战略期间有关战略性关键事件的排序，作为该战略的目标。
( 2 ）战略选择
战略选择阶段的主要工作包括：
① 根据战略分析阶段确定的，制定能同时符合“企业使命”、“环境机会和威胁”和“优势和劣势”三方面要求的若干战略方案。
② 根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案进行仔细的分析评价，找出各自的价值部分和资源约束方面，并从中做出选择。
③ 决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求，对企业的资源进行分配。 ④ 制定有关战略实施的政策和计划，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的的方法。
( 3 ）战略实施和控制
战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。主要有以下工作内容：
① 根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通关系。
新战略的实施必然会对企业的组织结构产生影响，其影响主要表现在或是改变了企业的业务范围，或是改变了企业工作重心。前者意味着企业关键活动内容的改变，例如企业的业务活动领域从制造电器产品改变为制造电子产品。在出现此类业务转变时，企业的活动类型和各类组织关系的变化，势必引起组织结构类型的改变和各类组织关系的变化。后者将使原组织结构中各部分对组织的重要性程度发生变化，例如企业从强调出售产品转变为强调对用户服务，也会引起某些工作部分对企业经营成功的重要性提高，某些部分的重要性相对降低，还有一些部分的活动可以由企业自己更改为从其他企业买入等变化。这些变化都会提出改变组织设计的要求。
② 建立或调整企业的各项管理系统，使之与战略实施要求相一致。
需要根据战略的改变而调整的管理系统主要有控制系统、人力资源管理系统和信息系统三个。
控制系统的任务既包括对战略实施各阶段效果的追踪和评价，还包括对非预计环境的意识和相应的反应性行动，以及必要的战略变革。
人力资源管理系统的作用表现在两个方面：一方而，人力资源管理系统根据企业战略的要求决定人力资源规划和人员的安排和使用，将战略任务逐步分解、落实到具体的工作小组和人员，使组织内的每一个人都能成为推动战略实现的积极和主动的力量，也使企业的人力资源状态能适合于战略目标的要求。另一方而，企业人力资源的现状对某些战略的采用有所限制，制约了企业战略选择的范围和战略实施的程度。同时，战略的实施和发展所显示的企业未来状况也为企业人力资源结构的合理化和企业人员的长远发展提示了方向，人力资源管理系统需要根据这一方向对现有人员和人力资源管理政策进行调整和变革，以保证企业人力资源的发展与企业战略的发展相一致。
信息系统对战略管理的作用首先表现在信息的充分、正确和及时程度，这决定了企业战略分析和选择的质量。其次，信息系统为战略的分解和各层次战略的衔接提供了依据和分析信息，使战略及相应资源的分配能符合企业内部的能力特征。再次，信息系统为战略的实施过程和在这一过程中环境变化的情况提供了信息，使企业能及时掌握战略实施与战略目标及要求之间的吻合程度，了解战略日标与环境发展和变化的程度，以决定是继续实施原计划的战略，还是对战略进行调整，或是立即停止战略的实施。
总之，各类管理系统的完善程度和效率制约了战略目标的实现程度，因而决定了企业战略管理的实际效果。
八、案例分析 （一）
青岛啤酒集团的前身始建于1903 年，是一个百年老厂。近百年来，青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。1993 年，青岛啤酒股份有限公司创立，同时在香港联交所和上海证交所成功上市。但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999 年，它年产100 万吨啤酒，在中国的销售量占第一位。相比之下，美国AB 公司的啤酒年产量达1400万吨，占全国市场份额的48% 。对中国啤酒市场集中度之低，青岛啤酒老总彭作义这样形容道：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼是指40多个洋品牌的进攻，虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸刻据，小老鼠是指几百家杂牌军的啃噬。在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999 年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999 年8 月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；1999 年9 月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12 月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年5 月，收购河北廊坊啤酒厂；6 月，对陕西渭南秦啤酒厂控股；? ? 到2000 年底，青岛啤酒用不到3 年的时间，通过多种方式，成功收购了30 家啤酒生产企业，年产量达180 万吨，成为中国第一。
问题：
通过此案例论述一体化战略的类型、一体化战略的选择标准及实施方法。 （1）青岛啤酒的收购战略是典型的横向一体化的案例。一体化战略主要有三种： ①前向一体化战略。这是企业常采用的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分销商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分销商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
② 后向一体化战略，指获得供货方的所有权或加强对它们的控制。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。例如，