内容发布更新时间 : 2024/11/14 20:33:34星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

2、 价值观因文化而不同吗？为什么？

答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。根据霍夫斯泰德的各文化维度上，不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。

第六章 知觉与个体决策

1、 什么是归因理论？归因的三个要素是什么？它们在解释组织行为方面有什么意义？

答：（1）归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，也就是说，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。 归因理论在很大程度上取决于三个因素：①区别性，指个体在不同的情境下是否表

现出不同行为；②一致性，指个体面对相似情境是否都有相同的反应；③一贯性，指个体是否都表现出相同的行为。

（2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。①对继续努力的行为方面有重要的作

用。不同的归因对人的持续行为有不同的影响：如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性。②对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。

2、 人们在判断他人时常走的捷径有哪些？

答：判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用，指将自己的特点归因到

其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。

使用捷径带来的积极结果：（1）能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。

3、 常见的决策偏见和错误有哪些？

答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。（3）验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策，很多公司因此而蒙受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3）风险厌恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。

4、 什么是创造性？创造性的三要素模型是什么？

答：创造力，产生新颖而有用的想法的能力。（这些想法与过去的做事方法不同，但对于当前的问题或机遇来说又是恰当的）。创造力的三要素模型：专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机。专业知识，是所有创造性工作的基础；创造性的思维技能，包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能；内在的任务动机，把创造性潜能转化为现实的创造性想法。

第七章 基本的动机概念

1、 定义动机。动机的关键要素是什么？

答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境相互作用的产物。）关键因素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的；持续性，个体的努力可能维持多长时间，受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

2、 有哪些早期的动机理论？它们获得了多大程度的研究支持？

答：分别有：需求层次理论，X理论和Y理论，双因素理论，麦克莱兰的需求理论。需求层次理论，几乎没有证据证明需求结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的；X理论和Y理论，并无研究证据证实哪一类假设是有效度的，缺乏实证支持；双因素理论，并没有获得其他文献的有力支持，甚至招来一些批评，但依然流传甚广；麦克莱兰的需

求理论，获得最有力的研究支持，但对管理实践的影响却不如其他理论。 3、 当代的各种动机理论是如何相互补充的？

答：书本p191

第八章 动机：从概念到应用

1、 什么是工作特征模型？它如何激励员工？

答：工作特征模型包括以下五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征，我们可以预测员工会觉得他们的工作是重要的、有价值的和有意义的。同样，如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任；如果给员工及时反馈，员工更了解自己的工作效果如何。这些特征确实会导致更高、更令人满意的工作绩效。

2、 解释以下三种工作安排选择方案：弹性时间制、工作分享和远程办公。每种选择方案的

优点和缺点分别是什么？

答：（1）弹性时间制。优点：降低缺勤率和提高生产率水平，提高员工的自主性和责任感，增强员工满意度；缺点：并不适应所有工作；（2）工作分享。优点：能够在特定的工作岗位上吸引更多人才、增加工作灵活性；缺点：最大困难是找出最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处；（3）远程办公。优点：工作时间灵活、穿着随意 、不受同事打扰，以及可从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本；缺点：难以协调团队、降低工作满意度、影响员工升迁等。

第九章 群体行为的基础

（群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力） 1、 情境不同，角色要求是否也会改变？如果会的话，如何变化？

答：情境不同，角色不同，角色要求也不同。不同的群体对个体提出不同的角色要求。会有以下变化：角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解；角色期望，指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事；角色冲突，如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突。 2、 群体的规范和地位如何影响个体的行为？

答：（1）规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。规范包括绩效标准、外观规范、资源分配规范等。（2）地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法

存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果。 3、 有什么证据表明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响？多样性在长期内如何影

响群体及其效果？

答：（1）地位，在不同的文化中地位的重要性以及决定地位高低的标准也有所差异，如，法国对地位很在意、日本人不以办公室大小衡量管理者地位高低的比准等；社会惰化，似乎存在一种西方偏见，它与个人主义文化相一致，如美国和加拿大，这种文化以自我利益为主导。（2）群体多样性，对群体的影响是复杂的。越来越多的研究正在考察群体所具有的多样性如何影响群体绩效，一项研究表明短期内多样性会增加群体中的冲突。但是越来越多证据表明，随着时间的推移，文化和地域多元化的群体如果能够有效克服最初阶段的冲突，会表现得比同质群体更好，思维更加开放，更具有创造性。

第十章 理解工作团队【自己来】

1、 如何解释团队在组织中日益普及的原因？

答：（1）组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式；（2）在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速；（3）团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散；（4）激励，员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策；（5）团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。 2、 决定团队是否有效的条件或环境因素有哪些？

答：我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类：涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好；第三类：过程变量，它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化。

第十一章 沟通

1、 沟通过程中的关键部分是什么？如何区分正式沟通和非正式沟通？

答：沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通和非正式沟通的区分：沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立，传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息；

2、 为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要？【观点碰撞】

答：（1）各种渠道在传递信息的能力上有差异。从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触；（2）对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。

第十二章 领导

1、 特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论具有效度吗？

答：特质理论，强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成。特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。

2、 你是否认为在某些情况下领导是不必要的？为什么？

答：我认为在任何情况下领导都是必要的。领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景。领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导。在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。这里的领导指的是能够实施有效、诚信领导的领导者。因此我认为在任何情况下领导都是必要的。

3、 魅力型领导和变革型领导普遍适用于各种文化吗？

答：魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导，鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。

第十三章 权力与政治

1、 政治行为的原因和后果是什么？

答：导致政治行为的因素：

(1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投资、感到的其他工作机会、对成功的期望。①高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。②控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。③具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。④个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。

(2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩效压力、自私自利的高层管理者。①在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。②晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。③在组织中