内容发布更新时间 : 2024/12/22 20:02:22星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

1.现有竞争企业的数量和力量对比

索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,LG等等,这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,索尼可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多. 2.成本结构分析

电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值. 3.产品差异分析

电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度.

4.退出障碍和转移成本分析

电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高. 5.生产能力扩大方式的分析

市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力. 6.竞争者类型分析

由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如索尼,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高. 7.产业投资目的分析

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电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.

二.新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的.

三.供应商能力分析

应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅.

四.买方分析

作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群.

需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头.

产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力

五.替代产品分析

电子产品行业的替代产品几乎没有.

潜在进入者: 进入障碍高,难度大

买方:消费水平提高,需求结构多元化 产业内竞争强度大, 竞争对手多而强 供应方:供应链管理较为成熟 替代产品:十分小,几 乎没有

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家电小组内外部环境分析

10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数： 1.消费者可支配收入（消费水平） 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场（股票） 5% 8.环保意识 5% 9.人口与教育水平 5% 10.政治环境 5%

外部量化分析： 企业名消费者技术发消费者成本结产品差竞争实资本市环保意人口与政治环称 可支配展 价值观 构 异性 力水平 场 识 教育水境 收入 平 权数 长虹 海尔 格兰仕 0.1 4 3.5 4 3.5 2.5 3 0.2 3 4 3.5 4 4.5 4.5 0.15 3 4 3.5 4 4.5 4 0.15 3 4 4 4 4 4 0.1 2.5 4 3.5 4 4.5 4 0.1 3 4 4 4 4.5 4.5 0.05 3.5 4 3.5 4 4.5 4.5 0.05 3 4 3.5 4 4.5 4.5 0.05 3 4 3.5 4 4.5 4.5 0.05 4.5 4 4 3.5 3.5 3.5 LG 索尼 松下 进行加权平均： 企业 长虹 海尔 格兰仕 LG 索尼 松下

3分以上 3.19 3.95 3.7 3.925 4.36 4.45 3分以下 2.5 0 0 0 2.5 0 8

10大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 1.追求质量（企业文化） 15% 2.有经验的高官人员（人力资源） 10% 3.雇员关系（内部管理） 10% 4.创新技术 20% 5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销渠道（市场占有率） 10% 8.原材料（采购功能） 10% 9.营销手段 15%

内部能力分析： 企业追求人力雇员创新财务制造分销原材营销名称 质量 资源 关系 技术 管理 设施 渠道 料 手段 权数 长虹 海尔 格兰仕 0.15 3.5 4.5 4 4 4.5 4.5 0.1 3.5 4 3 4 4.5 4 0.1 3.5 4 3.5 4.5 4.5 4 0.2 2.5 4 3.5 4 4.5 4.5 0.05 3.5 4 3.5 4 2.5 4.5 0.05 4 4 4 4.5 4.5 4.5 0.1 4 4 4 4 4.5 4.5 0.1 3.5 4 4 4 4.5 4.5 0.15 3 4.5 3.5 4.5 4.5 4.5 LG 索尼 松下

进行加权平均： 企业 长虹 海尔 格兰仕 LG 索尼 松下

3分以上 3.5 4.15 3.65 4.15 4.5 4.4 3分以下 2.5 0 0 0 2.5 0 9

O 5 4 W 1 2 32 1 4 5 S 根据内外部环境所给定的数据可得出SWOT分析图,如上 从所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在OS象限，意味着SONY要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。对于OW象限来说，要利用机会来改变SONY内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业的特点来制定有效的企业战略。

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