内容发布更新时间 : 2024/12/28 20:30:10星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

供应链管理复习资料整理

一、导论

（一）供应链：

围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品(零部件)以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 （二）供应链管理：

使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

（三）传统管理模式的缺陷（纵向一体化）： 1、增加企业投资负担；2、承担丧失市场时机的风险；3、迫使企业从事不擅长的业务活动；4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5、增大企业的行业风险。 （四）供应链管理模式的产生和发展（横向一体化）： 利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。

（五）供应链管理与传统管理模式的区别：

1、供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销。零售等职能领域的过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理。

3、供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。 4、供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业的连接。 二、供应链管理的基本问题 （一）供应链的类型：

1、稳定的供应链和动态的供应链；2、平衡的供应链和失衡的供应链；3、效率型供应链和响应型供应链；4、风险规避供应链和敏捷供应链

（二）效率型和响应型供应链： 可以分为功能性产品和创新性产品。 比较项目 功能性产品 创新性产品 需求特性 可预测 不可预测 产品生命周期 >2年 3个月～ 边际效益 5%～20% 20%～60% 产品多样化 低（10～20种） 高（上百种） 平均预测误差幅度 10% 40%～100% 平均缺货率 1%～2% 10%～40% 平均季末降价比率 几乎为0 10%～25% MTO产品的提前期 6个月～1年 1天～2周 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，及时、准确地把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 比较项目 效率型供应链 响应型供应链 快速响应不可预测的需求，减需求的可预测性，以最主要目标 低的生产成本满足需求 少过期库存产品的减价损失 维持制造资源消除多余的制造过程的重点 的高利用率 缓冲能力 追求高回报，使通过消除大量的零部库存战略 供应链上的库存最小 件和产品库存 在不增加成本的前采取主动措施提前期 提下缩短提前期 缩短提前期 选择的主要依据选择的主要依据是选择供应商的办法 是成本和质量 速度、柔性和质量 绩效最大、使用模块化设计，尽产品设计战略 成本最小 量延迟产品差异化 需求不确定性 低（功能性产品） 高（创新性产品） 供杂货、服装、食品、时装、家具、计应低（稳定流程） 不石油和天然气 算机、流行音乐 确定水力发电、某些微电子产品、高性高（变化流程） 食品加工 端计算机 需求不确定性和供应不确定性对某些典型行业影响实例 需求不确定性 低（功能性产品） 高（创新性产品） 供应不确定性 低（稳定流程） 效率型供应链 响应型供应链 敏捷供应链 高（变化流程） 风险规避供应链 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型 （三）推拉结合的供应链系统：

供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动的 （四）业务外包：

供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 （五）业务外包的原因：

1、分担风险；2、加速重构优势；3、解决企业辅助业务职能管理难题；4、使用企业不拥有的资源；5、降低成本。 （六）推动式和牵引式的供应链运作方式： 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高

供应商 制造商 分销商 零售商 用户 用户牵动的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应

三、供应链的构建与优化

（一）供应链构建的设计原则：

1、自顶而下和自底而上相结合的设计原则；2、简洁性原则；3、集优原则（互补性原则）；4、协调性原则；5、动态性（不确定性）原则；6、创新型原则；7、战略性原则。 （二）基于产品的供应链设计步骤： 第一步是分析市场竞争环境（产品需求）； 第二步是分析企业现状（现有供应链分析）；

第三步是针对提出的问题提出供应链设计项目（分析必要性）；

第四步是基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标[56、9反馈比较新旧供应链]； 第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架； 第六步是分析和评价可能性[决策点]； 第七步是设计和产生新的供应链； 第八步是检验供应链，

9、完成供应链设计[789工具和技术]。 四、供应链合作伙伴选择与评价 （一）供应链合作伙伴关系： 供应商与供应链中各个节点之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

P99（二）供应链合作关系与传统供应商关系的区别：

供应链合作关系与传统供应商关系的比较 比较项目 相互交换的主体 ∨供应商选择标准 传统供应商关系 物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 供应链合作关系 物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密合作），甚至单一供货 稳定性 合同性质 供应批量 ∨供应商数量 供应商规模 [供应链设计与产

品类型策略矩阵] [效率型供应链匹配(功能性产品) 不匹配(创新性产品) 响应型供应链不匹配(功能性产品) 匹配(创新性产品)]

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供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 技术支持 不提供 提供 质量控制 依靠入库检查控制质量 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 （三）合作伙伴选择方法概述 1、直观判断法；2、招标法；3、协商选择法；4、采购成本比较法；5、ABC成本法；6、层次分析法；7、合作伙伴选择的神经网络算法。 （ ）SRM供应商关系管理

（四）CRM（客户关系管理）的四大功能：

1、客户信息管理；2、市场营销管理；3、销售管理；4、服务管理与客户关怀。 （五）客户关系管理：

通过对客户行为进行长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。 五、供应链运作的协调管理

（一）需求变异放大现象（长‘牛’鞭效应）：

当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息作出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 （二）导致需求变异放大的原因：

Hau L.Lee四：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈

1需求预测修正；2产品定价策略导致订单规模的变动性；3分摊订货成本；4补货供给期延长；5短缺博弈。 系统原因订货周期和供应链的层次结构。

解决方法：信息共享；打破批量订货；稳定价格；减弱短期博弈

（三）缓解需求变异放大现象的那方法：

1提高供应链企业对需求信息的共享性；2科学确定定价策略；3提高运营管理水平，缩短提前期；4提高供应能力透明度

（四）曲棍球棒现象：

在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象地称为曲棍球帮现象。 （五）导致曲棍球棒现象的原因：

1、公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成的；2、很多公司为了促使经销商长期更多地购买自己的产品，普遍采用一种称为总量折扣（补货或订单批量）的价格政策，这种促销政策是造成曲棍球帮现象的最直接的根源。 （六）缓解曲棍球棒现象的方法：

1、天天低价；2、采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式；3、对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；4、与经销商共享需求信息和改进预测方法；5、公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。 （七）双重边际效应

双重边际效应是供应链上、下游企业为了谋求各自受益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成双重边际效应的根本原因

实现供应链的协调是供应链成功的关键—帕累托改善 （八）物料齐套比率差的现象 基于分布式的供应商供应模式

一是指零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；二是指供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系

给予分不是的供应商供应模式存在的问题

1、投资巨大；2、后期运营管理成本非常高，不利于供应

链整体绩效的提高和竞争力的提升；3、往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位臵，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。 （九）缓解物料齐套比率差的方法 集配中心，作为原材料或零部件供应商与制造装配厂商之间的协调组织，在整个供应链体系中主要承担中转?集配?的功能

在物流协同运作中，通过整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位等驱动力促进供应链上游资源整合与物流协同，从而更好地满足了制造商对齐套率的要求。 （十）供应契约：

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。

Pasternack使用单周期报童模型研究回购契约，指出当供应商允许零售商以部分退款返回所有过剩产品时，可以在一定程度上实现渠道的协调。

（十一）几种常见的供应契约 1、回购契约[零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。是一种风险分担机制又能起到激励订购的作用，供应商与零售商共同分担市场风险，而刺激零售商订货的措施则能够提高其期望利润]、2、收入共享契约[供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定]、3、数量折扣契约、4、最小购买数量契约、5、数量柔性契约、6、带有期权的数量柔性契约、7、销价契约、8、备货契约、9、质量担保契约。 （十二）供应契约的作用： 1、降低?长鞭效应?的影响；2、实现供应蓝系统的协调，消除?双重边际效应?；3、增强供应链成员的合作关系。 六、供应链管理环境下的采购管理

（一）基于供应链的采购管理与传统采购管理的差异 1、从为库存而采购向为订单而采购转变；2、从采购管理向外部资源管理转变；3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

（二）准时化采购（JIT）：

是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理，在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

（三）准时化采购的特点：

1、采用较少的供应商，甚至单源供应；2、对供应商的选择标准不同；3、对交货准时性的要求不同；4、对信息交流的需求不同；5、制定采购批量的策略不同。 （四）准时化采购的方法：

1、创建准时化采购团队；2、制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施；3、精选少数供应商，建立伙伴关系；4、进行试点工作；5、搞好供应商的培训，确定共同目标；6、向供应商颁发产品免检合格证书；7、实现配合准时化生产的交货方式；8、持续改进，扩大成效。 （五）P173供应商管理：

供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。

竞争关系模式；双赢关系模式。

[双赢]1、制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；2、通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本；3、通过长期的信任合作取代短期的合同关系；4、进行较多的信息交流。 七、供应链管理环境下的生产计划与控制

（一）传统供应商与控制模式与供应链管理思想的差距[供应链下生产管理的特点：]

1、决策信息来源的差距[信息多源化]；2、决策模式的差距[集中式决策/分布式的群体决策过程]；3、信息反馈机制的差距[组织结构平行的信息递阶的传递模式/网络化

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结构特征，并行化信息传递模式]；4、计划运行环境的变异[提前期、生产批量的柔性和敏捷性] （二）CPFR（合作计划、预测和补给）：

合作计划、预测与补给（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

（三）供应链下多工厂生产计划优化模型P168：

八、JIT、QR与供应链管理

（一）快速响应供应链的内涵：

在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。

（二）延迟制造

这种战术不仅可以降低运输成本，，更重要的是可以，对变化不定的顾客需求做出快速响应。 两部分：基本生产（零件制造和部件装配）；二次生产（最终生产和销售）

在制造过程中根据顾客的要求尽可能地延迟产品的最后成型时间，尽可能地使产品在到达顾客手中之前的每一项工作，即使是最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存，减少物流预测的风险，减少滞留库存的效果尤为明显。 （三）供应链同步运作：

整个供应链企业业务流程协调地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短响应周期，以达到供应链整体利益的最大化。

九、供应链管理环境下的物流管理

（一）供应链环境下的物流管理的特点：

1、信息-共享；2、过程-同步；3、合作-互利； 4、交货-准时；5、响应-敏捷；6、服务-满意。 （二）延迟化策略

是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客个性化的需求。 实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化。

1、配送中心要增加设施设备会增加成本；2、配送中心环节功能太复杂难完成。 （三）延迟制造：

制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模生产。

延迟制造实施条件：1、可分离化；2、可模块化；3、最终加工的可执行性；4、适当的交货提前期；5、市场的不确定程度高；6、增加程度大；7、产品重；8、体积和品种在最终加工中的增加程度大。 （四）生产延迟：

（五）物流延迟：

在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单

物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增强以及快速的

具有高度准确性的订单发送而得到提高。 （六）物流管理在企业竞争中的作用：P251

1、物流过程对供应链响应周期的影响；2、物流过程对供应链总成本的影响；3、物流过程对供应链总库存水平的影响；4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；5、物流过程对供应链服务水平的影响。 十、供应链管理环境下的库存控制 （一）VMI供应商管理库存

VMI是一种用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 （二）VMI关键措施体现的原则： 1、合作精神（合作性原则）；2、是双方成本最小（互惠原则）；3、框架协定（目标一致性原则）；4、连续改进原则。

VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略并拥有库存控制权。

（三）采用VMI（供应商管理库存）的必要性：

1、降低库存；2、改善服务；3、产品更新更加方便；4、新产品的上架速度将更快。 （四）?供应商-3PL-制造商?VMI模式： 由3PL提供一个统一的物流和信息管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算。

由3PL运作的VMI仓库可以合并多个供应商交付的货物，采用了物流集中管理的方法，因此形成了规模效应，降低了库存管理的总成本。

（五）P294联合库存管理（JIM）：

联合库存管理是由供应商和用户联合共同管理库存是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链同步化成都的一种有效方法。

（六）联合管理库存管理的实施策略： 1、建立供需协调的管理机制；[（1）建立共同的目标（2）建立联合库存的协调控制办法（3）建立一种信息沟通的渠道或系统（4）建立利益的分配、激励机制] 2、发挥两种资源计划系统的作用；3、建立快速响应系统；4、发挥第三方物流企业的作用。 十一、供应链的组织与运行管理

（一）BPR（重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统）核心思想：

要打破企业按职能设臵部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。

（二）基于BPR的企业组织包括的内容：

1、企业应是流程型组织；2、流程经理的作用；3、职能部门的价值；4、人力资源部门的重要性；5、现代信息技术的支持。

（三）SCOR（供应链运作参考模型）法：

1、物流绩效；2、柔性与响应性；3、物流成本；4、资产管理。

十二、供应链风险管理

（一）供应链风险存在的客观性：

1、供应链本身结构的复杂性引发风险；2、供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在；3、供应链全球化趋势增加了风险。

（二）供应链风险的特性：

1、动态性；2、复杂性与多样性/层次性；3、传递性；4、此消彼长性。

（三）应对风险的策略： 1、忽视风险或接受风险；2、降低风险发生的可能性；3、

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