内容发布更新时间 : 2024/11/18 8:15:04星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

求各不相同。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。

产业环境分析---五力竞争分析法

一、产业新进入者的威胁

我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、 TCL进入空调业，西门子进入电热水器领域等等，对格力产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响:

1、进入新领域的障碍大小：

新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。

（1）规模经济

规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。

（2）获得分销渠道和制造商的支持

与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。

先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散， 购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。

我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。

2、预期现有企业对于进入者的反应程度：

资料

预期报复，如降价、加大宣传力度、推出新产品的改善服务等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险三者的相对大小情况。

二、 替代品的威胁

1、对替代品威胁的理解：

世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。 所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

2、对现在形势的分析：

企业品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。近10年的综合调查表明，各家电企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面类似，这导致家电企业的产品没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 我国家电企业在品牌差异化方面的缺陷再加上家电企业产 品本身的多样性以及高科技的挑战导致替代品有很大的市场。根据亚当斯密?“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家 电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业

商业企业的威胁。从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。 3、对未来形势的分析： 随着环保压力加大，我国拟对空调和家用空调推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标（第一部分）》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品时期使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用分险并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将网络化的升级，是家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，格力应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从二战的先机。

三、购买商讨价还价的能力

格力建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家.买者的议价能力大。

购买商还可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：

（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。

资料

（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

（3）转换其他供应商购买的成本较低。更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。

（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 （6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

四、产业现有竞争对手

1、众多或势均力敌的竞争对手：

从品牌的搜索重合度看，格力的最大竞争对手是美的，美的在空调、空调等市场均取得 傲人的成绩，对格力在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是格力的竞争对手，格力与格力的竞争主要表现在 空调领域，格力与三星的竞争主要是在电视机、空调领域。

A美的：2010年美的空调销量实实在在地达到了1000万台，前十月销量同比增长75%，是美的空调历史上发展最快的一年。这一年，美的先后获得2010年空调行业高端市场表现最佳品牌、最具竞争力品牌和增长速度最快品牌等多项大奖，技术实力跨越发展、行业地位更加稳固、品牌价值大幅提升，并为下一年的竞争打下良好基础

B三星：自2006年3季度三星电子首次占据液晶电视全球占有率首位之后，连续8个季度占据了DISPLAY SEARCH统计排行榜的榜首，数据表明，三星电子在液晶电视领域的领先优势仍在不断扩大。特别值得关注的是，此次DISPLAY SEARCH的统计数据表明，三星电子首次取得了在液晶电视市场数量基准占有率突破20%的成绩，这表明，全球每5名消费者选购的液晶电视中，就有一台是三星的产品。

2、 政府及社会约束：

近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激， 行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国内家电需求，促进行业增长。

3、高固定成本：

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必 引起家电行业的固定成本的上升， 企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降 低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

4、产业增长形势：

全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了3%的份额，这说明市场还具有扩展空间。同时家电销售市场总的来说已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。

五、供应商讨价还价的能力

1、供应商集中程度和数量的多寡：

家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中是很不利的。

2、供方的产品是否具有特色：

资料

国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且格力要面对的都是世界家电业的巨头，如果格力与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上格力有着非常清醒地认识，所以格力一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型空调和酒柜上，应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。

3、供应方的市场地位:

4、供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例: 家电行业价值链：研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企 业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等 少数供应商垄断。但是家电生产商会担心提价会减弱自己的行业竞争力和失去部分的市场分额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式应对在原材料方面的压力。但总体来说家电价格提高在所难免，供应商供货价格也在这种不理想的营商环境下迫于加价。因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相当强的。

SWOT分析

内部优势条件分析（S）：

S1、拳头产品明确：格力是世界四大白色家电生产企业之一，有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。目前已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的 10000 多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。22 年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。格力针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。到目前为止格力集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000 多个。产品已销往世界上 160 多个国家和地区。2000 年实现出口创汇 2.8亿美元，自 1998 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业，格力超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。格力集团经过 19 年的发展，已经形成一个有空调辐射到空调、乃至手机的庞大家电产业群。S2、技术优势：格力在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。\创新驱动\型的格力集团

致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，格力累计申请专利 6189 项（其中发明专利 819 项），拥有软件著作权 589 项。在自主知识产权基础上，格力还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作。在许多技术领域处于世界领先水平，创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

S3、创新优势：格力热水器防电墙技术、格力洗衣机双动力技术还被纳入 IEC国际标准提案，这证明格力的创新能力已达世界级水平。

S4、管理优势：多年规范化管理逐步形成“OEC”管理模式、“市场链”管理及“休克鱼”理念。格力探索实施的\管理模式、\市场链\管理及\人单合一\发展模式均引起国际 管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、

资料

法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，格力\市场链\管理还被纳入欧盟案例库。格力\人单合一\发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为\号准全球商业脉搏\的管理模式。

S5、企业文化优势：企业文化的长期熏陶，①是非观——以用户为是，以自己为非；②发展观——创业精神和创新精神；③利益观——人单合一双赢。

S6、员工素质的相对较高：格力抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。格力大学秉承“奉献经典管理课程，分享格力实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由格力内部员工不断延伸到格力的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到格力大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，格力大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。格力大学开设的企业管理系列培训课程，是格力管理模式经过成功验证和提炼的精华。格力大学最显著的教学特点是注重课程的\实战性\与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培

训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。

S7、管理层对信息化的重视：格力的高管能够把信息化分析得十分透彻，真正把信息化作为一把手工程。多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程。难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸空调开始，首开格力观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的格力。

内部劣势条件分析（W）：

W1、产权不清晰：格力的产权问题，是格力的一个弱项。与许多人的印象并不一致，格力其实并不是一家国企，在整个格力系企业之中，处于最高端的格力集团是一家集体所有制企业，这与跨国公司相比资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。

W2、信息化节奏不协调：格力这些年发展得实在是太快了，以至于让人毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。外部环境的不配套、不同步，是导致格力外部信息化不成功的重要原因。

W3、广告传媒欠缺：格力的广告覆盖面不广，宣传力度不够。格力早已是世界级的名牌了，所以已经用不着像以前那样广而告之了。但是格力每年仍旧在研发新的产品，推出有更多新功能，新用途，新外观的产品，如果希望每个产品的用处都能为大众所熟悉，广告宣传仍旧必不可少。

W4、公关技巧欠缺：聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察，忽略了对个人能力的考察。以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在格力选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。

W5、未来接班人的困惑：对管理高层的过分依赖，一直以来都以张瑞敏为领导核心，近年来才出现杨绵绵等公司高层管理人员。而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。

W6、泛滥化的品牌延伸：格力涉足领域过广，多而不精，多年以来只在白色家电领域独占鳌头，其他方面一直没有发展壮大。全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，从

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