内容发布更新时间 : 2024/11/9 4:02:01星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

一、名词解释

1、晕轮效应：晕轮效应又称“光环效应”，属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要是体现在各种组织决策上

2、SMART原则 ：目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

3、亚当斯公平理论： 该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导

致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。

4、组织承诺：组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。 5、例外管理原则：所谓例外原则就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权

给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的…… 特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

6、头脑风暴法 头脑风暴法出自\头脑风暴\一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最

早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个

7、虚拟组织 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。 8、组织公民行为：组织公民行为( OCB) 指的是有益于组织，但在组织正式的薪酬

体系中尚未得到明确或直接确认的行为 。OCB 至少由七个维度构成：助人行为(helping behavior) ,运动家道德(sportsmanship) ,组织忠诚(organizational loyalty) , 组织遵从(organizational compliance) ,个人首创性(individual initiative) ,公民道德(civic virtue) 和自我发展(self-development) 。 组织公民行为是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运行。

9、学习型组织

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 二、简答

1、领导的本质是什么？应该如何认识领导者权力的主要来源？

领导的本质:是一种影响力，及领导者通过其影响力来影响追随者的行为已达到组织目标，影响力是一种追随，是一种服从，是一种认同，非制度化的，是领导者利用权利和影响力引导和影响下属按照组织目标要求努力工作的过程。领导是一个包含领导者，被领导者，作用对象和客观环境等多种因素在内的活动过程。

领导者权利的主要来源：领导者权力来源指组织内各领导所固有的合法的，法定的

权力。法定性权利、奖赏性权利、强制性权利、专家性权利、参照性权利。

2、请比较个体决策与群体决策的利与弊。

3、工作团队以哪些特征与工作群体相区别？

4、管理者＝领导者吗？请解析两者之间的联系与区别。

5、简要解释处理冲突时的五种常见行为意向。 391页

三、论述

1、在组织管理活动中，如何做到人尽其才，才尽其用？

2、在组织管理活动中，如何尽可能实现公平？请结合实例加以论述。 3、学了≤组织行为学≥，你有哪些收获、启发或提高？请结合你的工作经验展开论述。

4、结合组织文化相关理论，谈谈你工作单位的组织文化的建设情况及改进建议。

5、管理者需要哪三种基本技能？不同层次的管理者三种技能构成要求有何不同？结合工作经验和例子谈谈你的理解。

6、在做决策时，人们常见的偏见和错误有哪些？选择其中之一，结合个人和工作和生活例子，谈谈如何克服它。 139页

7、情绪智力包括哪些维度。谈谈自己的情绪智力水平，以及提高的方向。 233页

8、群体思维有哪些症状？管理者可采取哪些做法来降低群体思维的不利影响？

9、行为塑造和校正方法。 52-56页

10、请结合工作实践，谈谈如何做好团队建设，打造出一支高效的团队?

四、案例分析

（一）请运用相关激励理论分析案例材料《猎狗与兔子》。

猎狗与兔子

目标 ====

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

动力 ====

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。

但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”

长期的骨头 ========== 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”

骨头与肉兼而有之 ================ 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

只有永远的利益，没有永远的朋友 ============================== 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

故事还在继续。。。。。。 ===================

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。。。。。

Birth of MicroBone Co

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被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部

分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。。。

（二）玉龙公司经理的遭遇

玉龙集团公司是位于某市的一家专业生产保健内衣、休闲服饰和面料的跨地区集团企业。公司的前身是一家1978年成立的乡镇企业，2001年改制为私营企业。2004年，公司已拥有资产5亿多元，员工5000多人，产品远销美国、欧洲、日本、俄罗斯、中东等10多个国家和地区，年产值6000万人民币。

玉龙集团公司下属4个生产厂家，位于北郊的一分厂是公司最早成立的生产厂。一分厂的任务是为美国的大客户曼迪公司提供贴牌生产，该厂几乎是专门为曼迪公司成立的。对一分厂来说，曼迪公司是否会继续下订单，是否愿意与之保持长期合作关系，是性命攸关的大事，可以说曼迪公司是一分厂的生命线。因此，玉龙集团高管和一分厂领导非常看重这个核心客户。

李文是玉龙集团公司的外贸部副经理，同时负责集团下属一分厂的外贸业务，兼任一分厂的外贸部经理。作为玉龙集团公司与曼迪公司接触与联系的桥梁，李文的工作主要是对外维护与客户的合作关系，对内关注整个项目的进程，并及时将进展情况向外方反馈。由于集团公司和一分厂的领导都不懂英文，在一般情况下，李文是曼迪公司与集团公司与一分厂日常沟通的唯一通道。一但曼迪公司有投诉，李文问题首当其冲被问罪。由于责任重大，这些年来不敢怠慢。

李文在现有岗位上已工作了3年，业务流程非常熟悉。曼迪公司产品定位在高端内衣上，而玉龙集团公司有着非常强大的研发力量，根据外方要求开发新品是常有的事。整个工作流程是这样的：首先由曼迪公司向一分厂提供一份开发文件，包括产品的工艺单、辅料样品等等，一分厂按照开发文件上的要求打样，样品发给曼迪公司并得到确认后，再由一分厂财务部进行定价，并将价格告知给曼迪公司，双方对价格和交货日期达成共识后，签订合同。然后，进入生产阶段。生产的环节主要包括：采购原材料，织造、漂染、裁剪、成衣、包装，最后出运给曼迪公司。

开发和生产新品涉及一分厂的各个职能部门，但在曼迪公司那里却没有那么复杂，他们在整个流程中只需与李文一个人打交道即可。

“美国人做事的风格你是知道的，”李文对朋友抱怨说，他们按照时间表做事，时间表上到了完成什么程序的时间，若你没有反馈给他，他就一封信接一封信地催问。我又不是当事人，自己还要到下面去调查到底是哪个环节出了问题，下面各个部门的人又可能推三阻四，而真正的问题也不是一时半会儿能够发现的，可是美方哪里愿意等这么长时间，我真是穷于应付!生怕他们告到集团老总那里。”

“当初在报进度计划的时候，各个部门都是尽量给自己留有宽裕的时间的，报的是20天的计划，其实只要当回事去做，5天就能搞定。即使是20天的计划，他们还是要拖好几天。每个环节都拖几天，整个流程就要拖延好几周。这还是在我催的情况下，如果我不天天去催，交货就是遥遥无期的事情了。好几次美国那边威胁我说再这样下去就要换其它供应商了。”

“我很头痛啊，如果失去客户，上头第一个怪罪的就是我。可是我又能怎么办呢？” “美方那边能威胁我，我能威胁谁？我又不是下面那些办事的人的头儿，顶多和他们的部门主管一个级别，人家只要对自己的主管负责就好了，干吗听我的。我来硬的下面办事的人根本就不买帐。有时候我发现，有一遍一遍去催的时间还不如我自己去做。上次开发新品，美方给我们一周的时间定价，到了第4天，我看财务部还没有动静，就过去催。财务部那些员工正忙着赶季度财务报表，说马上要交，没功夫为新品定价。又过了两天，他们还没有开