内容发布更新时间 : 2024/6/11 21:20:43星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

给了自己的员工。

在牛根生从伊利出局以后，没过多久原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗”，面对“无市场，无工厂，无奶源”的“三无环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。[12]

上面的案例中有关于人才流失的原因，也有人才聚集的事例。蒙牛的崛起可以说是从伊利的企业人才流失中成就的，而在伊利的副总牛根生和伊利的老总郑俊怀之间的分歧也并不是不可避免的，郑牛分裂，应该说，一是体制问题，二是性格冲突。而伊利在之后的人才流失更是彻底的成就了蒙牛的成长，伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。这些人都是企业的各部门核心人员，伊利的核心员工流失正式蒙牛的实力增长的原因。

在从一个企业的人才流失中造就的蒙牛公司，对企业的人才流失的认识和理解是很充分的，但也有一些值得注意的问题，而蒙牛在以后的发展中对企业的人才流失危机管理对策也是卓有成效的，通过了对案例——蒙牛的崛起的认识，我们结合上一部分的人才流失危机的原因分析，在下一部分对企业人才流失危机管理的对策提出一些建议。

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第五章 企业人才流失危机管理对策

通过了对企业人才流失原因的了解，企业应该怎么进行企业人才流失危机管理就成了一个有目标和根据的事情。针对企业的人才流失危机管理本人有以下这些对策建议：

5.1树立危机意识，建立人才预警系统和动作机制

企业应树立人才流失的危机意识，建立人才危机预警系统。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展，企业应建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施，对潜在人才流失防患于未然[13]。

5.1.1 健全薪酬福利制度

物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动因，也是所有企业吸引人才、控制人才流失的必要手段。一个企业如果没有一个好的竞争力的薪酬福利制度，就不能获取在人力资源方面的竞争优势。薪酬福利是员工工作的原始动力，是生存发展的物质源泉，是社会地位的表现形式，也是自我价值实现途径。[14]一方面企业应提供外有竞争力内现公平的薪酬。薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生活需要，它同时也代表企业对人才价值的认同，素质越高越稀缺的人才，可以获得更高的薪酬。不合理的薪酬制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，所以企业应制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企业还应有一套满足人才真正需要的个性化福利，因为人本身是有个性的。个性化福利具有可选择性的弹性方案，自选福利方案使人才从企业提供的福利清单中选择自己喜欢的、适用的福利项目。每一项福利计划均应包括一些可选择性项目(如带薪休假、住房援助、文化与教育津贴、俱乐部会员资格) 和一些非选择性项目(如失业保险、工伤保险、团体人寿保险等) 。蒙牛老总牛根生将自己不到10％的股份全部捐出，

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将股份红利的51%赠予主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向“老牛专项基金”申请帮助。

5.1.2 树立“以人为本”理念

把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解，重视听取他们的意见和建议，使员工的心理对企业产生归属感。把尊重人、关心人、理解人贯穿人力资源管理始终，不断提高企业的凝聚力，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，积极为专业技术人员创造良好的沟通成长环境，千方百计为他们改善科研条件，创造学习和提高机会，增强员工对企业的认同感。蒙牛的企业人力资源管理是树立在“以人为本”和“人高于一切”的价值观的基础上的。

5.1.3 营造良好氛围,加强与员工沟通

环境对员工相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。蒙牛企业管理者和人力资源部门的工作人员对员工嘘寒问暖，关心员工及家庭，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满和抱怨，改良企业在人才管理上的缺陷，减少人才流失。

5.1.4 帮助员工进行职业生涯规划

企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，随着时间的转移，还可以将职业生涯分层次分阶段的规划。为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各项技能，增强综合素质，从而减少员工流失率。[15]不少外企对员工个人事业发展都有较明确界定，从其进入企业的第一天开始，就灌输企业自身的经营理念，为员工个人进行职业生涯设计，寻求二者之间的融合，从

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而为个人的顺利发展奠定基础。蒙牛老总牛根生说：“世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？到我们蒙牛来因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。”他以这样的方式来激励和留下人才。

5.1.5 建立人才约束机制,完善企业保障体系

建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益。[15]使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。例如为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。所以蒙牛在人员招聘时是比较仔细和认真负责的。

5.1.6 建立危机观念防范危机

确立“凡事预则立，不预则废”的正确态度来面对危机。事先进行人才调查及危机预测，建立有效的信息传播系统，制订好人才流失危机应急计划，确定和培训处理人才流失危机人员，并构建一套危机管理策略，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，不会措手不及。[17]蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在曾经的危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式，所以蒙牛也随着危机的成长而成长。

5.2获取有效信息，及时挽救危机

企业应树立正确的人才流失危机管理意识，在人才流失危机发生之前就成立

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危机管理小组。优秀的危机管理人员应具备的素质包括几个方面:一是知识丰富。除了要有扎实的专业知识外，还要具备危机管理的相关知识，包括如何正确认识危机，危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系建立、危机沟通技巧等；二是应变能力强。能够应对各种复杂情况，沉着应战。三是口才好，口齿清晰，善于沟通和倾听各方声音。管理人员要迅速进行危机控制与沟通，将危机造成的损失降低到最小。当人才辞职时，管理人员应与其充分交流沟通，了解其辞职的真正原因，尽量挽留。实在无法挽回，则应让其尽量配合把工作交接完再走，尽快找到合适的人顶替其岗位。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。[18]

5.3分析危机原因，防范危机重来

人才流失可能导致企业的全面危机，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如企业可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，通过对员工进行离职面谈，面谈需要了解信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。在进行离职面谈时，人力资源部还应收集和记录员工对公司管理系统的意见和建议，并及时反馈给公司最高管理层。在人才流失一段时间后，企业人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，了解人才流失的真正原因后，企业管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等方面做出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发生。[19]

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