内容发布更新时间 : 2024/12/25 2:30:21星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

（４） 在平等竞争、公平公正的原则下，实行责权利结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上

能下，员式能去能留，工资奖金有高有氏。

第二节 激励机制与激励理论

一、 美国的激励机制：职业生活质量 二、 日本的激励机制：自主管理 三、 激励理论在中国的应用 （一） 宝钢的五大激励

（二） 天津太港石油机械厂的“全方位激励” （三） 吉林羊毛衫厂的“全员塑形法” （四） 海尔的“OEC”模式

第十六章 组织结构 第一节 组织结构概论

一、 组织结构的内容

组织结构（0804名词）：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

（一） 组织内部结构

组织内部结构：是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。组织内部结构一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。 1. 纵向层次结构

纵向层次结构是管理层次和管理幅度的体现。 组织的管理幅度（0707名词）：是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 组织的管理层次（0907名词）：指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。通常可分为高、中、基层。

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系，即管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。 2. 横向部门结构

部门结构可按在管理过程中的功能分为：决策机构、执行机构、参谋机构及监督机构。 3. 组织体制

组织体制（0507名词）：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、分权制、委员会制等形式。 （１） 职权系统。即组织中的权力、地位和等级关系。 （２） 组织活动方式。 （３） 任务分配方式。 （４） 组织活动的协调。

（二） 组织结构之间的结构 1. 规模和规模结构。

组织规模：是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。 组织规模结构：就是不同规模组织之间的构成。

2. 专业化协作：是指组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。

3. 经济联合：是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间的各种内在的联系

和协作。同一产业不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系称为横向经济联系。

4. 企业集团（0504名词）：就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织，它是独立企业联合体的高级形式。

（三） 社会组织体系

由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成。

二、 组织结构理论

（一） 传统组织结构理论

20世纪30年代；侧重于静态组织的研究；代表人物：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼、雷利。观点： 1. 把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内

部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。 2. 重视工作和制度，忽视人。

3. 把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。 4. 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。

（二） 行为组织结构理论

简述行为组织结构理论的主要内容（0807简答） 20世纪30—60年代；认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响；代表人物：梅奥、马斯洛。主要观点： 1. 组织是一种心理与平衡的系统。 2. 组织是沟通与协调的系统。 3. 组织是具有影响力的系统。 4. 组织是人与物协调的系统。 5. 重视非正式组织的作用。

（三） 现代组织结构理论

20世60—70年代；侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作是一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域；代表人物：巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。主要观点：

1. 组织是开放系统和整体系统；

2. 组织的权变观念。主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此

适合。

3. 强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润目标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，

应使组织成员感到自己的存在价值和受组织的尊重与信任；

4. 强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，

培养组织成员共同的价值观。

第二节 组织结构设计

一、 简述组织结构设计的原则（0504简答） （一） 目标原则

（二） 集权与分权结合的原则 （三） 责权利相结合的原则 （四） 管理幅度和管理层次原则 （五） 稳定性与适应性相结合原则 （六） 执行与监督分开原则 （七） 精简高效原则

（八） 信息的灵活沟通原则

二、 组织结构的形式与特点 （一） 传统的组织结构形式

1. 直线制：其特点是组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构，适用于小

型或现场作业；

优点：权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏、管理机构简单；

缺点：组织发展受管理者个人能力限制；组织成员只注意上下沟通，忽视横向联系。

2. 职能制：采用专业化工的管理人员，来代替直线制的全能管理者，设立了在自己业务范围内有权向下

级命令和指挥的职能机构。

优点：有利于发挥专业人员的功能，以弥补行政管理手段的不足；

缺点：容易形成多头领导，削弱命令统一。一般的组织不宜采用这种形式。 3. 直线职能制：我国多数企业采用。在直线制的基础上，设臵相应的职能部门。

优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用；

缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾和不协调，对组织绩效产生不利影响；如对职能部门授权过大，易干扰直线指挥；联通部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。 以上组织结构在组织规模较小、业务简单、环境比较稳定的条件下，能够发挥其优势。

（二） 现代的组织结构形式 1. 事业部制（美、日）

事业部制：是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理和一种组织结构形式。

2. 超事业部制（部门执行制） 3. 矩阵制

4. 立体组织制：适用跨国公司或规模大的跨地区公司 （三） 新型的组织结构 1. 团队结构制 2. 虚拟结构制

虚拟组织：也称网络组织，实质就是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。

3. 无界限组织（通用公司）

第三节 组织行为科学化

一、 组织结构合理化

（一） 组织目标设臵的合理性

组织目标的设臵应符合以下特征： 1. 一致性； 2. 协调性； 3. 适应性； 4. 可行性； 5. 可操作性； 6. 认知度； 7. 实现度。

（二） 管理幅度与管理层次设臵的合理化

其合理化的标志主要有： 1. 权威的有效性

2. 监控的有效性 3. 沟通的灵敏度

4. 管理幅度与管理层次的平衡程度

（三） 权责体系设臵的合理化

衡量其合理性的指标有：

1. 组织内权力结构的层次性和有序性，包括交叉权力的冲突程度； 2. 组织授权行为的合理性； 3. 责权利的一致性；

4. 组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度； 5. 权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。 （四） 组织结构的功能优化

衡量标志有：

1. 正确认定组织目标的能力，使目标具有适宜性、可行性及较大的认可度； 2. 有效达成组织目标的能力，从时间、质量、效率及成员满意度来衡量； 3. 合理承担社会责任的能力，这是组织行为合理与否的一个重要标志。

组织结构合理化的主要标志有哪些？（ 0204简答，0704简答） 组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面：

（１） 组织目标设臵的合理性，这是衡量组织成熟度和组织运行有效性的基本标志； （２） 管理幅度与管理层次设臵的合理化； （３） 权责设臵的合理化； （４） 组织结构的功能优化。

二、 组织运行有效化

如何才能使组织运行得更有效？（0407简答） 组织运行有效化是从强化组织运行要素的有效性入手的。通常，组织运行要素包括领导、决策、激励和控制行为等。要使组织运行更有效，应从以下几方面着手： （１） 领导素质的有效性 （２） 组织决策的合理性 （３） 激励措施的有效性

（４） 控制行为的有效性（F）

（一） 领导素质的有效性 1. 领导行为有效性理论 （１） 领导特性有效论。 （２） 领导作用有效论。 （３） 领导行为有效论。 （４） 领导权变有效论。 2. CMP评价法 （１） 领导行为的评价； （２） 工作情景评价；

（二） 组织决策的合理性主要体现在哪些方面？（0804简答） 决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物发展的规律性，其徇的标准有： 1. 组织决策体制的科学性

2. 组织决策者的素质 3. 组织决策民主化 4. 决策手段科学化

（三） 激励措施的有效性 1. 有效激励行为内容 （１） 保健激励 （２） 成就激励 （３） 责任激励

2. 衡量激励程度的标准

（四） 控制行为的有效性 1. 监测活动的有效性 2. 协调活动的有效性 3. 督导行为的有效性

三、 组织行为心理和谐化 （一） 组织成员的认同感 （二） 组织成员的协同性 （三） 组织成员的参与意识 （四） 人际关系的和谐程度

和谐的人际关系：是指组织成员之间彼此认识协调、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。

第十七章 组织变革与组织发展

简述组织变革与组织发展的关系（0504简答） （１） 组织发展是指一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行有计划的和全面性的，旨在提高

组织效能，使其健康运转的组织更新过程；

（２） 组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。发展是目的，变革是手段；

（３） 组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为

侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题；

（４） 组织发展是在组织变革的历史基础上的“飞跃式”反映，即如果说组织变革是组织整个生存期的

量变，那么组织发展可称之为质变。（F）

第一节 组织变革和发展的目标与特点

一、 组织变革和发展的目标

（一） 从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目

标：

1. 使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；

2. 使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革； 3. 使组织具有足够的适应性； 4. 使组织具有足够的革新性。

（二） 从组织应达到的功效来看，组织和发展应达到如下四具体目标：

1. 要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标； 2. 要确立和健全各种合理的规章制度和条例，以保证生产有序进行； 3. 要建立科学合理和系统的组织结构，职责明晰，权力分配得当； 4. 要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。