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如何加强企业内部成本管理

作者：于北方

来源：《中小企业管理与科技·学术版 》2009年第12期

摘要：企业是社会的重要细胞，企业内部成本管理的好坏直接关系到节约型社会建设的成果。本文分析了企业内部成本管理中存在的问题，并提出了改进措施。 关键词：内部成本管理 内部控制 作业成本 0 引言

内部成本管理是企业生产经营活动的重要组成部分。随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，加强企业内部成本管理成为现代企业非常关注的问题，也是节约型社会建设的重要方面。

1 目前企业内部成本核算中存在的主要问题

1.1内部成本管理观念落后当前企业普遍对内部成本管理的目的及手段等方面的认识存在较大偏差。很多企业内部成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

1.2内部成本管理方法陈旧目前多数企业主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益：二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

1.3企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们一直把内部成本管理视为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意也无力过问，成本意识淡漠。

1.4不良利益动机驱动导致内部成本信息失真一些企业因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

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1.5内部成本管理范围有限内部成本管理仅局限于产品生产领域中，忽视了设计阶段、销售阶段的管理成本、资金成本、服务成本等，而内部成本控制与分析也仅以生产成本为资料来源。

1.6内部控制的弱化由于长期以来没有形成完善的社会监督体系，我国相当一部分企业内部控制制度很不完善。例如，各责任中心不规范，管理层次、管理权责不清晰，导致成本的内部控制比较混乱。加上部分企业管理者素质偏低，为了完成指标或任务，往往存在人为的调整成本，造成企业虚盈实亏、成本核算混乱、信息失真的局面，事前、事中控制环节薄弱。

2 强化企业内部成本管理的对策

2.1树立新观念树立系统管理观念，实施全方位、全过程成本管理，在设计阶段及至开发策划阶段就开始降低成本的活动，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展：树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平，使成本管理与企业整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理；树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合，加大科技投入，有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本；增强成本观念，实行全员成本管理，贯彻技术与成本结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。在企业内部形成民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用社会心理学、组织行为学的成果，努力在职工行为规范中引人内在约束与激励机制。实现自主管理，既是一种代价最低的内部成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 2.2建立新方法挖潜节约、降低制造成本，要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用：均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；提高设备利用率，降低机器的物耗成本：充分发挥信息技术在成本管理中的作用，提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控，能够收到良好的效果。

2.3采取措施保证内部成本信息有效建立健全企业内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，确保会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。增强法制意识，提高企业管理者和会计人员的职业道德素养；增强道德自律意识，增强责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济且标和人的道德水准的提升。

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2.4对内部成本核算进行精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。成本控制计划中应包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据特别标识。在期末总结时，相关部门需要对超支的部分做出解释。实行“全员成本管理”的方法，先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

2.5强化企业内部控制借鉴西方国家公司内部控制的成功经验，将内部审计转向管理部门的过程控制，由单纯查错防弊转向有系统和有组织地评价公司管理的有效性，侧重事先控制等，从而建立防止各个环节成本舞弊的屏障，增强成本控制的有效性。关于成本的事中控制，应进一步明确成本的责任中心，明确成本控制的权责，保证成本失控的可追溯性，减少事后控制的成本，提高事中控制成本的能力，提高自我预防和监控能力。将成本管理内容扩大到整个产品生命周期，既要对生产领域成本实行控制，又要对流通领域成本实行控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制：既要通过改善管理工作控制成本，又要通过提高技术工作管理成本；既要对生产者成本(开发设计成本、制造成本、营销成本)实行控制，又要对消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处理成本)实行控制。

2.6开展作业成本计算、作业成本管理在作业成本法的精细化作业分析的基础上，建立相应的业绩评价体系，结合责任会计制度，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。根据企业的生产经营特点，企业的每个成本模块都有其明确的职责分工和责任体系，以成本中心和费用中心为基础建立“宝塔式”的内部成本责任框架，依据企业的预算成本或目标成本，将可控成本进行归口分级管理，层层分解至每一个有关部门，明确其经济责任和经济利益，并定期进行考核。

2.7实施质量管理将质量与成本两个因素综合考虑，做到产品质量适度，质量工作必须始终以顾客需要为根本。而不必要的质量会导致顾客要付出额外的费用为代价。质量应把握好一个合理的“度”，以寻求顾客与企业双方利益的满足。企业进行质量成本管理时，一定要紧密联系自己的实际情况，有选择的采用质量成本管理模式，切勿好高骛远，生搬硬套别的所谓先进经验。