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集团公司全面预算管理优化研究

作者：王强

来源：《智富时代》2018年第12期

【摘 要】在激烈的竞争环境下，集团公司要获得一席之地，就需要对企业的各项管理动作进行优化和完善，降低经营成本，提高工作效率。全面预算管理是一种战略导向的企业管理工具，具有计划、协调、控制、激励和评价等功能，能够加强企业对经营方向、成本利润等的控制和把握，是集团公司精细化管理进程中必须要落地、优化和完善的重点工作。 【关键词】集团公司；全面预算管理；流程优化

对于集团公司来说，实施全面预算管理可以加强对企业各个部门和环节的管理和控制，降低经营风险。全面预算可以按照预定的计划实施企业战略，合理优化资源配置，为企业价值创造的顺利发展打下坚实的基础。 一、全面预算管理的涵义与功能 （一）全面预算管理的含义

2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对预算管理定义：“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。在现代企业经营管理过程中，全面预算管理不但是一种综合性的管理方法，同时还能够借助具体的管理措施促进企业各项资源的调整与优化，有助于提升企业经营管理效率，促进战略发展目标实现。 （二）全面预算管理的功能

其一，战略规划功能。预算的起点应是企业的发展目标和战略计划。与经营行为的桥梁；其二，过程控制功能。全面预算管理思想的中心就是“控制”，包括执行控制、调整控制、反馈控制三个部分，贯穿整个生产经营活动；其三，资源配置优化功能。全面预算管理是通过全体员工、全过程、总量来实现企业的全面管理，其中关键工作就是实现企业内部各项资源的优化调整；其五，流程优化的功能。通过预算监控、执行分析等提供符合发展导向的评价和建议，便于各环节进行常态化、目标明确的优化和调整动作。 二、集团公司全面预算管理现状 （一）预算管理组织制度体系

集团公司其总公司组织架构包括预算决策机构、预算编制领导小组、预算编制工作小组、预算责任中心。预算决策机构为公司董事会；预算编制领导小组由公司经委会担任，其职责是

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带领公司开展预算工作，及时管理控制预算执行情况；预算编制工作小组其职责是推进预算工作的有效落实实施；预算责任中心作为集团公司分支机构存在，对预算管理全过程予以实施，确保达成公司总体预算目标。 （二）预算编制内容

集团公司全面预算管理内容包括业务、费用、利润、资本性支出、资产负债表和现金流量表预算。在预算管理内容的定位上，业务预算是实现全面预算管理的前提，在公司经营目标的指导下，结合具体情况编制；费用预算、资本性支出预算是预算管理重点；现金流量预算以提高资金使用效率为目的，根据业务预算进行编制，为集团公司编制投资预算提供依据；利润预算是全面预算的核心，根据公司业务、费用及投资收益预算进行编制。 （三）预算编制流程

集团公司为了有效促进公司业绩的达成，在编制流程上采取的是自上而下的程序。集团公司下发总体预算目标到总公司，总公司据此进行预算填报。之后，上报集团并提交公司董事会审批；审批结束之后，总公司将下一年度目标分解下发给分给各个分公司；分公司根据总公司下发的预算指导意见和下辖机构的业务发展计划、费用管控措施等实际情况，正式编制年度预算方案，经预算管理机构审定后报总公司备案。 （四）预算调整

集团公司已经建立了预算调整机制。如果市场环境、政策原因、经营条件、预算边界条件等客观因素发生重大变化，导致预算编制基础发生重大变化，或导致执行结果发生重大偏差，则可以采取调整预算。非重大客观因素变化，预算目标原则上年初确定后不予调整，年中可根据市场发展情况，通过考核节点指标予以修正。 （五）预算控制与考核

集团公司预算考核与评价主要是对经营效益指标的定量考核，经营效益指标的定量考评主要按照《集团公司年度考核管理办法》执行，考核对象为各责任中心总经理室成员，普通员工未纳入考评范围。考核的具体执行工作主要由发展企划部和人力资源部承担，通过财务部收集的预算完成情况，于每年末执行考核一次，过程中在季度末、半年末进行预考核。 三、集团公司全面预算管理存在的问题 （一）全员参与度不足

集团公司仍以财务部为预算管理的主要负责部门，在管理意识上未强化各部门各责任中心的预算意识，存在对预算编制和执行的漠视，而在预算决策机构与预算管理领导小组之间缺少具备统筹协调能力的组织设置，对漠视行为无法进行较好的克服和解决。在预算编制和跟踪环

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节，因由财务主导，而财务多以数据汇总为主要工作，预算执行层在编制环节的参与度不高，易造成预算编制超越发展能力的情况，不利于预算目标的落地。 （二）预算管理规范性不强

预算编制时，各预算指标无明确的责任部门、编制细化要求和报送流向，人为管理因素较高，不利于预算管理动作的准确执行；预算确认时，三级机构并未完全通过签订责任状这种有仪式感的预算确认方式，而存在口头下达、邮件通知等较为随意的确认方式；预算管控环节，指标获取方式不同，时效性和重视力度均有较大差异，不利于同步的执行调度；预算考核评价环节，预算责任主体对预算指标的概念不够清晰，预算指标与考核关联宣导不足，不利于预算目标达成。

（三）预算管理指标体系的科学性有待提升

预算编制是实施的基础，预算执行是全面预算管理的核心，而评估是对预算执行结果的评价。在预算编制过程中，应建立预算管理的指标体系。集团公司在编制预算管理指标时，往往基于对自己的历史数据做比较，缺少对竞争对手和未来的预测，同时业务行为和预算指标的数量关系没有建立，预算执行者不知晓如何达成预算值，或者预算值本身就超过了预算执行者的实现能力。

四、集团公司全面预算管理优化方案

（一）建立符合集团公司特征的全面预算管理体系

为保证预算管理工作的有序推进，在原有的预算管理决策机构、领导小组和责任中心要增设工作小组，并对各层级职责以及责任人划定进行调整。预算管理决策机构与预算管理责任中心职责及责任人划定不发生变化。预算管理领导小组将负责领导分公司预算的编制、审核、执行、评价工作，监督预算的执行情况，听取预算执行情况的差异分析报告，提高预算编制工作的严肃性。预算管理工作小组的具体工作职责是组织进行分公司预算的编制工作，并对所编制的预算是否合理有效进行初步审核。 （二）完善全面预算流程

其一，细化预算编制要求。对预算编制各环节的时间节点、责任主体、信息报送对象、完成要求、表格样式等均进行规范和细化，建立预算编制环节的SOP操作手册；其二，优化预算编制方法。针对集团公司的管理类费用以及人力成本预算，均改用零基预算核定方式，核定应使用预算，而非允许使用预算。销售费用预算、理赔预算等利润预算相关数据，采用滚动预算编制方式。

（三）优化预算管理的考核评价