内容发布更新时间 : 2024/5/2 4:10:27星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
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浅析跨国并购企业的文化管理
作者：董美彤
来源：《商情》2015年第34期
【摘要】随着经济的发展，企业并购尤其是跨国企业并购就逐渐成为中国经济的重要现象，成为中国企业深化改革加快发展提高市场能力的一个重要途径。重点从文化差异的产生及应对对策着手，浅析跨国并购企业中的跨文化管理问题。 【关键词】跨国公司；并购企业；文化差异 一、并购后文化冲突的表现 （一）企业价值观方面
作为企业文化系统中关键的一部分，企业价值观在并购中的冲突现象十分普遍。由于企业文化具有持久性和普遍性，为全体员工所认同而不单单是管理者，使得文化的融合很难以顺利完成。表现在外在就是员工的工作积极性降低，产生抵触情绪，无法适应并购方的价值观，管理模式等等。比如戴姆勒一克莱斯勒的并购案，两个公司分别代表了完全不同的文化。德国文化注重人的价值，讲究工作的严谨和遵守秩序，因此在并购后，其方案很细致，注重人人间的平等；而美国文化则注重结果，强调效益，与关注人人平等相比，他们更喜欢鼓励个人发挥自己的才能去创新。因此两个公司从购并的第一天起，就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦和冲突。
（二）企业制度方面
企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的组织机制，领导机制等。并购方经常会根据自身需要去调整被并购方不合理的制度，这是每个员工都很难适应的过程。因此就会出现一定程度上的在制度方面的摩擦，需要一段时间的磨合。
（三）物质行为方面
物质行为层面具有企业对外界最直观的表现，如企业logo、口号、服装等，这些要求能够进一步强化员工的认同感和归属感。但是它也是企业三种文化中不同企业间差异最大的一种，因此在并购中的企业物质文化一定会存在冲突，只是相对小一些，因为对于这种实体形式表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工相对比较容易接受。 二、文化冲突出现的原因
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文化冲突出现的主要原因有以下几点：第一，价值观不同。价价值观是企业文化的核心，它决定着行为方式、处世态度，因此价值观的冲突往往表现深层次性的矛盾。第二，经营理念和经营管理方式不同。不同的企业因所在国家、企业规模和发展历史的差异，导致在经营目标、短期利益与长期发展、决策模式和管理风格等方面都会表现出较大的差异。并购双方如果不能冷静处理好这些矛盾，强行移植一方的管理方式，势必导致经营管理上的冲突。第三，沟通形式不同。来自不同文化背景的人们对时空观、风俗习惯和价值观都有不同认识，语言与非语言的沟通方式的不同，容易出现沟通障碍，发生沟通误会，甚至升级为冲突。第四，民族个性不同。不同的民族具有不同的总体“心理程序”，有着自身多年形成的行为规范和习惯。在国际并购中，如果并购方对被并购方的文化缺乏深入了解，产生偏见，而被并购方又一直排外，就很容易导致文化冲突。 三、并购后的文化整合
企业并购追求的是股东和利益相关者的利益最大化。为了提高企业并购的价值，要做到在并购之前了解双方文化的差异，并制定出相应的文化整合方案，降低文化冲突。最关键的还是并购后的文化整合阶段。真正成功的并购整合是使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，创造超过原本自身创造的价值。应对文化冲突有以下几个方面。
（一）在并购的前期准备过程中，应让并购后整合实施团队参与到准备过程中，以加强并购后整合工作的计划性，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分，通过对企业文化整合难度的审计，一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，使得并购方更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
（二）充分吸收被并购企业先进的文化来创造共同点。通常情况下被并购企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分，并购方需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。此外，从文化整合的角度出发，并购企业还必须有心理准备并购后的企业中存在无法被整合的文化因素，这对提升自身的能力，适应企业的国际化发展未必只有不利影响。
（三）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，同时聘用有胆识和魄力的外部企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试。
（四）慎重对待被并购方高管团队。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集体离职，这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低，形成恶性循环。
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（五）加强跨文化培训。在当今世界市场，如果在整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场机会，所以让审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向的同时，还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德·南德勒很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。在这个过程中，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。 除此之外，应对文化冲突的管理模式也很多，在这里就不一一赘述了。总之，文化整合作为并购后整合的关键部分，需要并购双方的高度重视，并购后企业是否能高效地运作很大程度上受并购后文化整合的程度影响。 参考文献：
[1]甘瑟尔，罗杰斯，雷诺.并购中的企业文化整合.中国人民大学出版社 [2]秦学京.企业跨国经营中的文化冲突与融合.经济与管理，2005（5）