内容发布更新时间 : 2024/5/24 1:06:58星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

《物流案例与实训》 A卷

系别 班级 姓名 学号

题号 一 二 三 四 总分 得分

一、名词解释（本题共5小题，每小题4分，共20分。） 1、在线反向拍卖

2、冷链物流

3、看板方式

4、定牌包装

5、共同配送

二、简答题（本题共5小题，每题6分，共30分。） 1、企业战略管理过程包含哪几个阶段？

2、简述实施集中采购的优势。

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3、危险品运输中应该注意哪些问题？

4、我们一直说物流是企业利润的第三源泉，请简述它到底能给企业带来哪些好处？

5、简述“流通加工”与“生产加工”有何区别？

三、案例分析题（本题共6小题每小题5分，共30分。）

案例分析一：速度＋规模＝家乐福模式

一个“空降兵”

“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。” 这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

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十字路口的商圈

这个“空降兵”的落点就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准——所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：

第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。

然后，需要对这些区域进行进一步的细化，调查这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征，计算这片区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。

当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这些调研结果，进行具有杀伤力的打击。

第3页 共8页 当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPING MALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。 高流转性与大批量采购

超市零售业的一个误区是：总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流转性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。

而家乐福也完全有同样的管理哲学。家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，对POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。

问题：

1、如何理解“空降兵”？

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2、家乐福是如何进行选址的？

3、家乐福的核心竞争力是什么？

案例分析二：奥康鞋业物流运作模式案例

奥康集团创建于1988年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额到10.7亿的民营企业。

面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业始终处于良性循环的发展轨道。 （一）物流模式演进变革

奥康在物流系统建设的道路中上有过几次的反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的营销模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制、以顾客为中心的物流运作模式以慢慢形式。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 （二）物流运作无“网”不胜

第5页 共8页 很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。

在这个“网络为王”的时代，谁拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者地需求，掌握全面的市场信息，为物流的工作工展提供依据，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天之内就可以通过专卖店及同场专柜等终出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。 （三）物流运作速度为主

现代市场的竞争，就是比谁看得准、谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品，对于这种类型的产品，就是比时间，比速度，对于一些畅销的品中，如果你能抢先于你的对手一星期上货、一个月出货就抢先占领了市场。面对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。 为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行链接，使各网点与部部进行联网，最后达到快速共享的目的。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及得理全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国的物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体的经济效益。 （四）物流运作信息至上

在奥康的内部有一种共识；在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕是的信息贪污。

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