内容发布更新时间 : 2024/11/2 17:30:44星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

3.5 相关职能部门承担相应的项目策划任务，项目经理部班子参与并了解项目策划。

第二章 项目投标管理

1. 一般规定

工程项目在投标过程中，投标主体单位应严格按照本章规定进行项目的投标风险分析。在主管领导的指导下，市场开发业务部门为主控部门，经营管理、工程管理、财务管理等相关职能部门积极配合，协助做好项目投标管理工作。

2. 项目调查分析

2.1 在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析： 所在地市场、建设单位情况、施工场地情况、合作伙伴等方面调查。 2.2 项目调查情况应整理、分析，重大项目应附带补充说明材料，有条件时可附带影视资料，形成相应的调查分析报告。

3. 项目风险分析

3.1 在投标策划时，应根据项目特点进行调查分析、投标评审等工作，评估项目实施风险，制定相应的投标策略。

3.2 投标主体单位在项目发标后，针对该项目的特点，对影响项目成本的因素应进行综合分析、策划，以便投标过程中做出合理的投标报价。

3.3 项目中标后，迅速移交相应部门，并对投标文件进行交底，明确重要控制点，以便各部门制定相应的控制措施与办法，防范并化解项目风险。

4. 项目现金流分析

4.1 根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，项目中标后投标主体单位应编制《项目现金流量分析表》提交财务资产管理部门，并按分析表内容组织实施。

4.2 当某阶段现金流为负时，公司应确保项目经理部在实施过程中当期现金流量平衡。

5. 项目投标总结

5.1 工程开标结束后，市场开发业务部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。

5.2 没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。

第三章 项目组织管理

1. 一般规定

1.1 工程中标后，正式任命项目经理，授权项目经理组建项目经理部。按照“标价分离”的原则，由公司领导或主管领导与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，项目经理严格按照《项目管理目标责任书》内容实施管理。

1.2 按照经营承包、责任明确、利益共享、风险自担的经营理念，采用经营责任风险抵押的方式承包经营。

风险抵押金（必须以现金方式缴纳）缴纳额度的标准： （1）自 然 人 承 包：≦6万元或工程造价的1~3% （2）项目班子成员承包 ：≦10万元或工程造价的1~3% （3）项目部组成人员承包：≦15万元或工程造价的1~3% （4）集团外自然人或组织承包：≦50或工程造价的3~5%

1.3 项目经理的产生及项目经理部组建原则

1.3.1 项目经理产生：必须通过选聘或公开竞争方式产生，其执业资格应符合所承担工程项目的要求。项目经理由公司聘任，一般以一个单位工程为一个任期。

项目经理的任职资格的确定条件应符合《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006规定。同时应具备以下条件：

（1）具有五年以上施工现场管理经验。 （2）具有工程项目管理专业技术知识和业绩。

（3）具有良好的职业道德，身体健康，能在任职期间适应工作。 （4）在该项工程的承揽或经营活动中起重要作用的特殊人员。 1.3.2 项目经理部的组建应先对工程项目进行分析，依据工程项目规模等级分类表划分不同等级，机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。项目经理及班子成员可由公司选聘项目所需的人才，其他管理人员，由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理部组成人数必须满足工作内容，根据项目管理手册要求制定工作制度及岗位责任。接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。

1.3.3 项目经理部进场前由项目经理在工程管理部门登记备案，由工程管理部门对各项目进行统一编码管理。

1.4 项目管理组织机构的建立应遵循下列原则： 1.4.1 组织机构科学合理。

1.4.2 有明确的管理目标和责任制度。 1.4.3 组织成员具备相应的职业资格。

1.4.4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

1.5 组织成员应树立项目团队意识，强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键性作用。项目经理部成员之间应做到有效沟通、相互信任，全身心投入，形成强劲的凝聚力。

2. 项目经理部组织机构

2.1 项目经理部是进行项目管理的组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的责任。项目实施过程中需更换项目经理应征求建设单位意见。

2.2 项目经理负责项目经理部的建设，组织制定各岗位职责，定期考评各成员工作，最大限度的调动每个人的工作积极性和责任感。项目经理部通过奖励、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，增强集体观念，提高项目运作效率。

2.3 项目经理按工程类别、建筑规模及其它需要，组建项目经理部主要管理人员，填报《项目经理部管理人员审批表》经人力资源管理部门与工程管理部门会商后，由主管领导批准确定，人力资源管理部门备案。

2.4 项目经理部人员的调整、调动，按相关人事管理有关规定的程序办理。

2.5 对于特殊项目的（BT项目、合作项目、标志性、工期紧、技术含量高）组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按非常规措施，人力资源管理部门整合公司人力资源，给予特别关注支持。

3. 项目经理部规模分类及定员

3.1 项目经理部规模按工程项目的规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目。划分标准见下表《工程项目规模等级分类表》。

3.2 人员配置的原则是资源共享、专业对口、优化配置、合理使用。 3.3 项目经理部按照下表《项目经理部定员参照标准》确定项目经理部所需的岗位、人数。在满足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。

3.4 在满足项目经理部人员配置的基础上，可增加不超配置人数20%的岗位，安排见习生，以保证公司人才培养的需要。

工程项目规模等级分类表（建议数字）

等级 类型 特征 单体建筑面积（㎡） 一般公共建筑 合同造价（元） 建筑高度（m） 住宅小区、工厂生活区 地下 工程 说明： 1．工程项目规模符合等级特征之一即确认为该工程等级。 2．特殊公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目，根据具体情况由公司考察确定其等级类别。 总建筑面积（㎡） 地下空间面积（㎡） 深度 特大型 大型 大中型 中型 中小型 小型 5000 以下 1千万 以下 50m及 以下 10万以上 6万～10万 1.2亿～ 2亿元 150m～200m 3万～6万 5千万～ 1.2亿元 100m～150m 1万～3万 2千万～ 5千万 80m～100m 5000～1万 1千万～ 2千万 50m～80m 2亿以上 200m以上 50万以上 20万～50万 10万～20万 5万～10万 2万～5万 2万以下 5万㎡ 以上 30m以上 3万㎡～ 5万㎡ 20m～30m 1万㎡～ 3万㎡ 15m～20m 5000㎡～ 1万㎡ 10m～15m 2000㎡～5000㎡ 5m～10m 2000㎡ 以下 5m以下

项目经理部定员参照标准（建议机构组成及人数）

等别 部门 项目经理 经理室 项目副经理 项目技术负责人 施工员室 安全员室 质量员室 技术员室 测量员 施工员 安全员 机械管理员 质量员 技术员 资料员 试验员 特大型 1 2 1 4 5 5 2 3 3 3 4 大型 1 1 1 3 4 4 2 2 2 2 2 大中型 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 2 中型 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 中小型 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 小型 1 1 1 1 1 注：以上的项目人员配置为典型项目经理部配置，项目经理部根据具体情况可做适当调整。