内容发布更新时间 : 2025/2/23 17:12:30星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

项目成本管控的几个关键点

准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分析→纠正改进。过程虽然简单，但内容相当丰富，准确的数据管理并不容易。 表1：“工程实际成本”数据信息来源、性质、价值分析 成本对象 成本分类 工程整体 以产品本身为对象的成本 工程分部 工程分项 工作单元 人工费 材料费 机械费 基于产品组成要素的成本 措施费 临建费 间接费 分包费 税费 基于时间控制的成本 年度期间 功能 衡量工程整体的成本 衡量分部工程成本 衡量分项工程成本 衡量工作单元的成本 衡量工程直接人工成本 衡量工程直接材料成本 衡量工程直接机械成本 衡量工程直接措施成本 衡量工程临建成本 衡量工程间接管理成本 衡量分包费用控制 衡量工程税费成本 衡量单位工程或企业或部门的年度内成本 来源 统计分析 统计分析 性质 滞后 滞后 难度 容易 价值 有一定意义 较容易 有一定意义 困难 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 统计分析 书面计算 计量分析 书面计算 很困难 统计分析 统计分析 统计分析 统计分析 统计分析 统计分析 统计分析 统计分析 滞后 滞后 滞后 滞后 滞后 滞后 滞后 滞后 困难 困难 困难 困难 较易 较易 较易 较易 容易 年度统计分析 滞后 月度期间 衡量单位工程或企业或部门的月度内成本 月度统计分析 滞后 较容易 有意义 衡量单位工程或项目部或企基于日报计量工作日单元成本 业的单个工作日成本 分析 以企业 定义的 成本 基于实 施阶段 的成本 企业可变 现场可变 不变成本 预算成本 施工中成本 完工后成本 衡量企业的规模效益 衡量现场管理成效 衡量项目现场生产成效 作为控制的基准 作为过程控制的手段 衡量管理成效的依据 统计分析 统计分析 预算统计 测算 测算统计 统计核算 及时 滞后 滞后 前期 前期 可同步 滞后 较容易 容易 容易 容易 容易 较困难 容易 较大意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 有意义 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。

成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。

表2：成本管理数据分类简要分析表 成本对象 成本分类 工程整体 以产品本身为对象的成本 工程分部 工程分项 工作单元 人工费 材料费 机械费 基于产品组成要素的成本 措施费 临建费 间接费 分包费 税费 年度期间 基于时间控制的成本 功能 衡量工程整体的成本 衡量分部工程成本 衡量分项工程成本 衡量工作单元的成本 衡量工程直接人工成本 衡量工程直接材料成本 衡量工程直接机械成本 衡量工程直接措施成本 衡量工程临建成本 衡量工程间接管理成本 衡量分包费用控制 衡量工程税费成本 控制的关键 策划、施工组织过程 策划及施工过程中 施工过程计划与实施 工作任务、计划实施 施工组织与现场调度 施工策划、组织调度 施工策划、组织调度 施工策划、组织调度 施工策划、组织管理 施工策划、标准化 策划、组织、标准化 策划、守法、标准化 存在误区 重测算与结果统计 重商务 重商务及分包控制 书面的工作分解 重目标、商务 重目标考核 重目标考核 重目标比对 重目标考核 重目标及精减 重目标及商务 重关系或变通 重统计及账务分析 衡量单位工程或企业或部门的总体策划，合理组织及过年度内成本 程控制 月度期间 衡量单位工程或企业或部门的组织协调，计划周密与过月度内成本 程控制 重统计及账务分析 工作日单元成本 衡量单位工程或项目部或企业计划周密，现场指挥与协认为工作日单元的成本难的单个工作日成本 企业可变 以企业定义的成本 现场可变 不变成本 预算成本 基于实施阶段的成本 施工中成本 完工后成本 衡量企业的规模效益 衡量现场管理成效 衡量项目现场生产成效 作为控制的基准 已完计量，未完测算 衡量管理成效的依据 调控制 组织设计，加强营销 项目管理标准化 技术、商务、生产三位一体生产标准化 企业知识积累 原始数据标准化管理 项目管理标准化 以计量与管理 挂靠转包扩大规模 合同转嫁分包 不顾质量恶性降低成本 直接采用市场平均值 量价混淆报喜无忧 书面文章死缠乱打 工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。

从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 序号 1 2 3 4 5 6 7 成本量 劳务人工（人数或工日） 材料消耗量（重量、长度、个数） 机械设备（台班） 管理人员量（人数） 占用企业管理费用量 已完工程量或产值（描述相对困难） 已完工程可销售量（描述困难） 应计价值 分类单价及总价 分类单价及总价 分类单价及总价 分类单价及总价 分类标准价格 已完工程成本价值 已完工程销售价格 主要困难 数量难计，价格好计 价格好计，种类多，数量难计 价格好计，种类少，但量难计 量好计，但计价认为繁琐 难有清晰的标准计量 受上述量价的影响 把客户的认定与企业计价混淆