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对事业单位绩效考核现状的思考

作者：刘志云

来源：《中国集体经济》2011年第03期

摘要：绩效考核，是对职工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断职工与岗位的要求是否相称。有效的考核工作可以从整体上为人力资源合理管理，人尽其才、才尽其用提供科学依据，从而推动事业单位健康快速发展。 关键词：考核；现状；思考

一、事业单位绩效考核取得的成绩

绩效考核为考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定职工的工作任务完成情况，对职工的工作职责履行程度和职工的发展情况，为上下级之间进行管理沟通，为提高其绩效水平，改善职工的工作表现，为实现事业单位发展目标，提高职工的满意程度和未来的成就感，最终为达到单位和个人发展的“双赢”奠定了基础。 （一）绩效考核促进制度创新

通过绩效考核，使考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现的竞争激励机制。如果考核与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡，由此促使管理者不断创新管理制度。年度绩效考核通常采用德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核，以德为首，绩为主。对职工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理，并最大限度地发挥职工的内在动力，为挖掘各类人员的潜力，提高其绩效水平，改善职工工作表现，实现单位发展目标。考核制度为事业单位提供了一套比较客观、公正的方法。它减少了人员评价中的个人主观因素，使管理部门和人员之间的关系变得比较清澈透明；它使职工能排除干扰，集中精力于单位自身的发展。当今，这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容。通过将职工的个人目标和组织目标结合在一起以达到提高组织绩效的目的。 （二）强化事业单位激励竞争机制

考核制度应该是用以解决“公正分配”和“选贤任能”两大问题的一种机制，但不是唯一的机制，不可使之绝对化，而要注意给职工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间。事实上，一个好的考核制度，正是在完善了标准化和和谐性的同时，给个性和创造力的发展创造广阔空间。就一个单位而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。

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所以，充分利用考核结果，是考核工作的生命所在，是放大考核激励功效的直接措施，也是考核工作得以继续开展的重要保障。以研究型事业单位为例，在绩效考核工作中，将考核结果实行“三个挂钩”，将有效强化竞争激励机制。

考核结果与职务、职称等晋升机制挂钩，通过各种考核，了解职工的德才情况、管理能力及群众的认可度。绩效考核结果及年度考核结果将作为科技创新体系研究岗位技术职务和干部选拔、任用的重要参考依据。

考核结果与工资、奖金等分配挂钩；年度考核结果决定考核奖的分配份额；专业技术人员绩效考核合格后方可落实岗位绩效工资待遇；“低职高聘”上调工资、“高职低聘”者下浮工资等。

考核结果与奖惩挂钩；根据年度三级考核结果评选出“优秀”工作者，进行表彰并予以嘉奖（精神奖励与物质奖励相结合）。年度考核“基本合格”、“不合格”的人员，根据《事业单位工作人员考核实施办法》给予相应的惩处直至辞聘。 （三）促进各项工作协调发展

考核制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。考核制度就像一套游戏规则，评议者就像裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。而实行了考核制度，每个职工的所作所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。有效的绩效考核制度，将促进各项工作协调发展。 二、事业单位绩效考核存在的缺陷

事实上，对考核制度，褒贬双方往往陷入同一个认识误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永逸地、完全客观公正地解决问题，总是在考核的狭小框子里寻找出路。实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。 （一）绩效考核的“团队”理念缺乏

根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。现今考核方式通常采用“回顾性”的“打钩”测评，打印象分的做法。往往由于不精确的考核结果导致不严谨的决定，影响甚至挫伤职工的积极性。具体表现如下：

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由于职责特性决定，绩效考核工作一般由人事部门负责，其他职能部门配合人事部门做好考核工作。正因如此，许多单位的绩效考核成了人事部门的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分，在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”。缺乏团队意识，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了事业单位职能部门的形式和负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，严格管理创建和谐团队，向单位总体目标努力，在职工队伍中形成并保持积极向上的氛围，知荣辱，明是非，摒弃丧失原则的一团和气，相互制约，相互激励，相互学习，创建真正意义上的和谐团队。才能使职工的个人目标和组织目标结合在一起朝着事业单位的总体目标奋斗。

（二）重形式轻内容

在实际考核中，标准较笼统，没有按照不同的岗位特点制定不同的标准，对于同一岗位的工作没有将各方面因素综合起来考虑。评估体系是把“双刃剑”，“一刀切”的死板条例不但起不到激励作用，反而容易挫伤职工积极性。例如，对于专业技术人员来说，如果将论文的数量、质量、刊物等第割裂开来，而片面地以数量、速度来评定其工作业绩，就不能全面反映出每位专技人员的水平。例如，在核心期刊上发表10篇文章的专技人员和在一般学报上发表10篇文章的专业技人员，量上相等，绩效考核为一个等次，两个人接受的奖惩幅度是一样的，其结果，奖励激励功能一点也体现不出来，这样的处理结果肯定不能让职工心服口服地接受。必然造成“做好做坏一个样，做多做少一个样”的消极倾向。 （三）考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门，不同岗位的职能，找出其关键点。体现出不同特征。但在实践中，很多考核指标，评价标准，没有考虑以上因素。如在职工绩效考核中使用定性指标多、权重大；主观指标多；客观指标少，加大了考核的随意性，个别考核指标人为因素多，随意性大，且方法单一，缺乏科学性、长效性，造成个别人员对目标管理把握不准。突出了目标管理的约束力功能，而对其激励功能往往流于形式，不能确保考核结果完全公正、公平。又如在年度考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。 参考文献：

1、姚裕群.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社,2003. 2、斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社,2005.