内容发布更新时间 : 2024/5/2 22:29:33星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

人力资源管理专业2011届本科毕业论文(设计)

企业人员工龄情况，见表1：

表1 人员工龄情况表

工龄 人数 1年以下 124人 1-3年 236人 3-5年 85人 5年以上 48人 各工龄段员工所占比例，见图4：

30020010001年以下1-3年3-5年5年以上人数图4 某企业人员工龄结构图

企业虽然成立十多年，但员工的工龄不是太长，经验不够丰富，员工工龄分布主要集中在1-3年，且企业的员工队伍不太稳定，离职率较高，尤其是基层人员，常常因为能岗不相匹配的原因造成人才的流失，如图4所示，1年以下工龄的员工占了较大比例，同时也看出企业老员工人数较少，因此，在如何做好能岗匹配方面还有待于进一步加强。

4、企业员工学历

企业人员学历情况，见表2：

表2 企业人员学历情况表

学历 人数 初中及以下 198 中专/高中/技校 203 大专 67 本科 22 研究生 3 不同学历人员所占比例，见图5：

250200150100500初中及以下大专研究生人数

图5 某企业人员学历结构图

从图表中可以了解到企业中员工主要学历是初中及以下学历，还有中专/高

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中/技校毕业生的数量也是相当庞大，可以看出企业的学历层次较低。对此，企业可以考虑适当招聘高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。

5、企业员工职称

企业人员中真正具有中级以上职称的人很少，只占企业总人数的5%，因此，企业还要考虑加强对入职后员工的培训，提高员工的技术技能和知识，提高他们的技术职称等级，使他们能更加适应自身的工作岗位，把工作做得更好。具体情况见图6：

中级职称 4% 初级职称 10% 高级职称 1% 无职称 初级职称 中级职称 高级职称 无职称 85% 图6 某企业人员职称结构图

（三）某企业招聘现状与存在的主要问题

1、招聘工作缺乏计划性

该企业对于每个岗位需要什么样的员工，在确定企业发展战略目标的同时，并没有在制定人力资源规划中明确指出。企业人员的配置缺乏计划性，没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成雇佣上的失误，形成资源和成本上的浪费。

2、对于任职资格没有明确的要求

该企业由于缺乏人力资源规划，并未有合理的招聘标准，用人需求部门提出招聘申请时，需要怎样的人员也不没有明确表示，人事主管便从报纸或者网上拷贝招聘条件草拟了招聘启事。这些模棱两可的任职资格，引来了大量的求职者，各层次的人才一应俱全，这样就增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试机率，如此招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者对该企业的期盼，无形中使外界对企业产生不好的印象。

3、面试过程中的不合理

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该企业的面试是经过初次面试和复试两道程序，即人力资源部负责初次面试，用人部门进行复试，而复试的结果决定着是否录用该应聘者。该企业在面试问题的设置上，面试考官基本没有仔细考量过，喜欢随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官自己也不是很清楚；在面试过程中，面试考官往往根据“第一印象”的主观感觉做出判断，印象好的就多问些，相反则草草结束面试。

该企业在针对人才测评体系的建设方面,还没有做到相对专业和成熟的程度,用人部门根据招聘时对应聘者的感觉即决定是否录用一个人，而不是通过系统的评估来决定一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。或是单纯用某些技能来衡量应聘者的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望的情况经常发生。毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的秉性很难轻易改变。

4、录用决策不合理

由于该企业主要经营房产开发与销售，经常招聘基层销售员工，对人才的能力要求有着较强的对应性，人员录用决策就比较简单，很可能一目了然。但当招聘管理岗位，特别是高层管理人员时，由于测评系统不完善或是评价意见不统一，每个招聘岗位可能存在多个应聘者，应聘者或许又能够适应多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不是能够用眼睛可以看出来。

对于这种情况，该企业通常采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要老板喜欢，说用谁就用谁，责任都由老板承担，其他部门倒还轻松了。决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。这就反映了某企业招聘在确定招聘标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。

四、某企业招聘中问题的解决对策

（一）进行工作分析

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信

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息。一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节。

1.明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。

2.确定并培训工作分析小组。 3.收集并分析工作信息。

4.制定工作说明书。工作说明书是工作分析的最终结果，它包含了工作分析所取得的所有信息并把它们以标准化的形式编制成文。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。

5.工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

（二）制定招聘计划

企业招聘计划的制定主要包括以下几个方面的内容：

1、了解企业各个岗位人员情况，列出各部门人员需求清单，并说明招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；

2、根据企业相关安排，确定招聘信息发布的时间，分析企业各方面，如资金、设施等因素确定较为合适的招聘渠道；

3、组建招聘小组，选择招聘小组人选，决定小组人员姓名、职务、各自的职责；

4、设计应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；

5、根据招聘部门以及企业各部门工作的进度安排确定招聘的截止日期； 6、根据入职员工岗前培训的安排工作规定入职员工的上岗时间； 7、做好招聘费用预算，费用包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、制定招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、编辑招聘广告样稿。 招聘计划的编写步骤如下：

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1、获取各部门人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况：

(1)人力资源计划中明确规定的人员需求信息； (2)企业在职人员离职产生的空缺；

(3)部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道。 3、初步确定招聘小组。 4、初步确定选择考核方案。 5、明确招聘预算。 6、编写招聘工作时间表。 7、草拟招聘广告样稿。

为了使招聘计划能够更为合理有效，企业必须在不断的招聘工作实施过程中不断完善招聘计划，如此就能解决该企业招聘缺乏计划性的问题。

（三）建立任职资格体系

企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？企业在投入上要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，要将期望员工的行为明确传递给员工，再进一步管理好员工的贡献，从而形成一个闭合管理循环。

任职资格体系包括以下方面：

1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。

2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

建立任职资格体系，可以促进人力资源系统建设，进而达到推动组织成长的目的。

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