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人力资源管理专业2011届本科毕业论文(设计)

（四）完善面试测评体系

由于市场人才竞争压力的不断增大，从事人力资源管理工作已不是件轻松容易的事情了。该企业也应该将现有的传统人事工作逐步转型为人力资源管理工作，而不是简简单单的从名称上转变，这也要求招聘工作同样向专业化和系统化前进。

某企业招聘面试存在着准备不充分、过程草率、结果缺乏公平性的情况，想要改变此类情况就需要完善招聘面试流程，加强素质测评。

1、面试的程序

面试的结果会受到多方因素的影响，为了提高面试结果的科学性和可靠性，必须设计结构完整的面试程序，那么无论何时何地何人操作，其结果都会十分可靠有效的。

（1）面试的准备阶段：需要制定面试指南，准备面试问题，确定评估方式，培训面试考官。该企业虽然能够在此阶段制定招聘计划，做好包括选择招聘渠道、发布招聘信息、准备资料和场地、费用预算等招聘工作准备，但对面试问题、评估方式、考官培训方面涉及的还较少。因此，需加大这几项准备工作的力度。

（2）面试的实施阶段：分为关系建立、导入阶段、核心阶段、确认及结束五个阶段。每个阶段都负有不同的任务，所采用的面试题目类型也有不同。

（3）面试的总结阶段：应根据每位考官的评价结果对求职者的面试表现进行综合分析与评价，以决定是否被录用。在任何企业，如果以某部门或者个人的判断来决定用人，均是主观的、片面的。不光该企业，甚至不少大企业都存在最高领导一句话就决定是否录用应聘者的现象，虽然，伴随着人力资源管理的深入发展，企业领导也非常重视人才选拔的客观性，将权力分散到各相关部门，甚至采用“无领导小组讨论”的面试方法，但是相关部门却还没引起应有的重视。

2、结构化面试

目前，最广泛的应用于人力资源管理招聘活动中的面试方法是结构化面试。 （1）结构化面试的内涵：结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。

（2）结构化面试的特点：主要体现在面试问题多样化及面试要素、评分标

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准、面试考官、面试程序、时间安排的结构化上。

正如我们所知道的，结构化面试是面试方法的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求设计出一系列的问题，参考求职者的行为举止、语言表达、综合分析及应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方式，做出量化分析和评估；同时结合个人简历、证书等资料，提出对每个职位需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握求职者的心态、岗位适应性和个人素质。

该企业安排进行结构化面试，则可以弥补之前存在的许多漏洞，改变依靠主观印象和经验判断的面试形态，从而有效提高招聘质量，为企业人才发展及经营管理水平的不断提升打下良好的基础。

3、建立标准素质测评体系的目的就是要搞清楚企业现阶段发展需要什么样的员工，即确定招聘的标准。它是招聘活动的中心与纽带，把招聘主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个招聘工作指向的中心，在招聘过程中具有重要的作用和意义。

（1）做好准备工作

首先，在进行企业员工素质测评之前，必须收集掌握所需的相关资料和数据，测评对象不同，方法有所不同。

其次，组织一个强有力的测评小组，选择适当的测评人员，要求成员了解、熟悉并掌握人力资源管理知识及测评方法。测评人员须坚持原则，公正不偏；有主见而善于独立思考；有一定文化素养和测评经验；作风正派，办事公道，不怕得罪人；了解测评对象的情况等。

最后，制定测评方案，包括被测评对象、素质能力测评指标体系参照标准及测评方法等。

（2）具体实施

首先，测评小组应统一思想，明确测评的意义和目的，做好测评前的动员工作。

其次，选择适当的测评时间和环境。某企业员工普遍一专多能，工作时间较长，琐事颇多，选择在员工情绪稳定且工作安排妥当的情况下测评，更能反映结果的客观性。而一个宽敞、明亮、舒适、安静的环境，能使被测评人员注意力集

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中，思维敏捷，反应迅速。

最后，从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程，应严格控制时间，掌握方法，注重反馈。

（3）结果调整

由于测评指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应、近因误差、感情效应及参评人员训练不足等诸多原因，会引起测评结果的误差，需结合测评数据做进一步调整。

（4）综合分析

这是确定招聘标准的最后一个步骤，可采用的分析方法很多，从中我们可以得到该企业关于各个岗位的任职资格，包含的是素质和技能的数字及文字的描述，即制定出一整套内容完善的工作说明书。

如此专业的素质测评标准体系的建立流程，相信能为该企业在招聘上无标准可循的历史揭开新的一页。

（五）制定录用决策程序

在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。

测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价人员就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的优势和劣势，然后做出最后的录用决策。需要注意的是：

1、如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。

2、组织应该尽可能地选择那些与该企业的企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得。

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五、结论

综上所述，从众多学者对企业招聘中存在的问题研究成果来看，招聘已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。在这里，我们首先要对其有一定深度的认识，根据国内外各位学者对于招聘现状的描述，转述对招聘中存在的问题的看法，使大家对于目前国内在这个领域的研究及其成果有一个较为全面的认识。

通过阅读、研究国内外专家学者的理论研究，目前我们对有效招聘的研究还很少，因此，在写作本论文的时候，笔者就思考要参考大类的文献，结合某企业的招聘现状，来分析该企业招聘中存在的问题及其规避策略。合理有效的招聘计划不仅能提高员工质量，更是赢得竞争优势的最佳途径之一，因此通过制定有效的招聘计划来发挥其竞争优势显得更为重要了。

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