内容发布更新时间 : 2024/12/26 9:00:13星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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的成本过高时；买方的购买量只占供应商生产量的较小部分时；买方需要的是专用产品时……此时买方与卖方讨价还价时的力量就较弱。当企业的力量较弱时，会使企业盈利状况受到较大影响，企业可以采取一些措施来改变力量的对比。

(3)分析替代品的威胁

替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业形成威胁。为了减小替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度；强调替代品所不能发生作用的方面。

(4)分析行业内的竞争者

一般讲，当行业中存在几个规模和实力相当的竞争对手时，其竞争性行为会加剧该行业的竞争强度。同时市场发展速度也会影响行业的竞争强度。

另外行业中生产一般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。

4.行业成功的关键因素分析

行业成功的关键因素，是指企业在行业竞争中获得成功所必须拥有的技能和资产。

企业所处行业的不同，成功的关键因素也不尽相同。如表2-3。

同时，还要注意随着产品生命周期的演变，成功的关键因素也会随之发生变化，如表2-4。

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表2-4 产品生命周期各阶段中成功的关键因素

尽管不同行业其产品生命周期演变的不同阶段企业成功的关键因素各不相同，但要注重以下三个方面的成功关键因素。

(1)企业所处行业的特性

成功关键因素往往是与行业特性相联系的。对电梯、汽车行业来说，销售能力、售后服务是关键；对连锁超市来说，产品组合、库存周转、定价是关键；对石油工业来说，原料资源是关键。行业特性不同，其成功关键因素自然不同。 (2)企业在行业中的地位

企业在所处行业中的地位不同，其成功的关键因素也会不同。如企业在行业中占据主导地位往往可以通过制定行业的“游戏规则”以及自身影响保证自己的不断成功；相反，小企业则可以采取跟随的战略，或者领队于某个大企业来保证自己的成功。

(3)经营环境的变化也是影响企业成功的关键因素

5.行业内战略群体分析

行业分析的一个重要方面是要确定行业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征，波特用“战略群体”的划分来研究这些特征。战略群体是指行业内

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执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。一般情况下，行业中只有数量不多的战略群体。

为了识别战略群体，往往可以看企业在其生产经营活动中的重点。主要的识别方法有：

①看企业的纵向一体化程度。例如，有的战略群体侧重于搞后向一体化，自己生产原材料和零部件；有的战略群体侧重于搞前向一体化，拥有自己的销售渠道和网络；有的战略群体既搞前向一体化，又搞后向一体化；还有的战略群体则侧重于产品生产，既不搞前向一体化，也不搞后向一体化。

②看企业的专业化生产程度。有的战略群体只生产某一种产品；有的则生产多种产品；有的生产多种品种、多种规格的产品；还有的甚至跨行业生产经营。

③看企业研究开发的重点。有的战略群体为争取产品开发的领先地位，不断投放新产品；有的战略群体为争取产品成本的领先地位，不断降低成本；有的战略群体为争取产品质量的领先地位，不断提高产品的品质。

一般来讲，只要行业内存在两个以上的战略群体，就会导致战略群体之间的竞争。行业内的战略群体越多，相互间的竞争也就越激烈。但是，如果行业内有几个战略群体的市场占有率很高，处于明显的主导地位，则行业内的竞争也会相对减弱。

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实用案例1

柯达：与机遇失之交臂

在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前以更加咄咄逼人的态势，决心与柯达争夺世界上的每一个顾客。柯达的霸主地位受到严重的挑战。而在上世纪70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90％。柯达何以落得今天的境地?

直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销售，占日本市场销售量的80％。柯达很快发现，日本人对商品普遍存在重价不重质的倾向。于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结构更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矶奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级员工曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。因而，他们面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委员降低助费。这样，一晃半年就过去了。

富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周

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围富士的标志铺天盖地，胶印的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。富士公司的负责人表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。

富士公司强大的宣传攻势，给柯达带来了巨大的冲击，销售量的锐减，利润的大幅度下降，也引起了整个柯达公司的震惊，于是公司立即召开董事会研究对策。会上，一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动。广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施，拨款1000万美元大做广告，并在美国各地公路边树起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。该公司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委员和运动员，赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措，对挽回柯达经济和名誉上的损失，起到了一定的补救作用。但毕竟良机已失，为时已晚。自此，世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题： 1.世界彩色胶卷市场最可能是( ) A.完全竞争市场 B.垄断竞争市场 C.完全垄断市场 D.都不是

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