内容发布更新时间 : 2024/12/25 9:25:50星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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产品开发战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。

实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风险。因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会接受新产品进行市场调查，作出较准确的判断。

(4)多样化战略

多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。采用这种战略应考虑：

①现有的资源及市场情况，要深入研究应采用哪种类型的多样化战略，企业领导要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑。

②要处理好多样化经营与专业化生产的关系。

3.竞争优势

企业在市场竞争中与竞争对手发生激烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大的竞争优势。

战略学家迈克尔·波特的三种基本竞争战略即成本领先、别具一格和集中一点提出了企业竞争优势的基本框架。

4.协同作用

协同作用是指企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。一般来讲，企业战略的协同作用可分为四类：

(1)投资协同作用

投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品、以及分享企业专用的工具和专有技术。

(2)作业协同作用

作业协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。 (3)销售协同作用

销售协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。

(4)管理的协同作用

管理的协同作用是贯串于上面三种协同作用之中的、涉及企业素质和能力的核心协同作用。

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第二节 企业战略特征

一、长期性

企业战略应从企业的长期生存和发展为出发点，研究众多战略问题。 企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定和实施的定位放在未来。

二、全局性

企业战略的突出特征是对全局的把握。以战略的全局性为出发点，企业战略必须根据企业总体发展的需要而制定，其所追求的是企业的整体效果，因而是一种总体决策。局部决策和行动是企业总体决策的有机组成部分，企业应谋求短期效率和长期效能的结合。

三、竞争性

企业在激烈的市场竞争中，必须参与两极对抗或多极对抗，企业战略的竞争性就是非常显著的特征。如果在双方已经制定了某种战略，尚未开始正式进入竞争的局面时，也许竞争的胜败可能在那时已经决定了。企业经营者必须时刻关注战略的竞争性特征，以防在对手采用意料之外的奇招或怪招时措手不及。

四、创新性

企业战略区别于以往多年度计划或长期计划的一个重要方面就是创新性。企业为了生存和发展，就必须不断地强调开辟新的经营领域，做新的事业。

只有“创造性的毁灭”贯串于企业战略管理的全过程，企业才能在激烈的

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市场竞争中不断地重塑自己的未来。

五、风险性

企业战略管理必然充满着风险性。企业战略的制定是建立一种能够对风险的程度作出某种判断，并对风险的后果作出评价，然后作出是否参与冒险的决策。

六、应变性

企业战略是对未来环境作出的一种应对。 首先，在战略中设计多种应变对策。

其次，企业可能影响未来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环境的变化。这也需要在战略制定和实施过程中认真予以考虑。

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第三节 企业战略管理过程

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。

1.由企业高层领导人负责，各级管理人员参与，以正确的战略思想为指导。 2.通过企业外部环境分析，寻求环境中存在的机会和可能发生的威胁；通过企业内部条件分析，用优势和劣势评价企业现有的和未来能够具备的能力。

3.选择和确定企业的长远发展方向、战略目标和企业各个层次的战略；制定和选择实现目标的战略计划和行动方案，并加以实施。

4.在战略实施过程中，要认真地分析、评价企业战略的实施情况，进行有效地控制；当企业的环境和企业内部条件发生变化，或者发现原先制定的战略存在不足之处时，企业应及时研究和进行战略变革与战略转移。

战略问题研究判定企业中战略问题需要有一定的标准，其主要内容是：问题的重要性；问题与战略相关的程度；能否对问题采取行动；问题的紧迫性。企业高层管理人员按照这四条标准，确定企业的战略问题，并对其进行管理。战略问题管理过程一般分为六个阶段：

第一阶段判定问题：企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。

第二阶段评估问题的重要性：企业应将战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略应由企业总部作详尽分析；一般重要的战略可放在经营单位或事业部作详细分析；而一般性的问题只需加以注视即可。

第三阶段分析问题，其方法主要有：

(1)战略问题寿命周期分析。管理人员从过去、现在和将来等方面，分析问题的发展趋势。这种方法适用于企业全面综合地描述比较大的问题。

(2)战略问题分解。管理人员将战略问题逐层分解，以便更有针对性地收集有助于作出判断的数据，研究各个层次的问题以及其对企业战略的影响，以便

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更为系统和翔实地掌握企业的战略问题。

(3)假设分析。管理人员从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度，以便将注意力集中在最重要并且可靠的假设上，供管理人员制定战略时参考。

第四阶段提出与战略问题相关的战略：如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及职能部门，则可制定相应的职能部门的战略。

第五阶段战略实施。 第六阶段衡量与反馈。

二、企业战略管理过程

企业战略管理过程包括战略制定、实施和评价企业战略的全过程。企业战略管理致力于对于市场营销、研究与开发、生产制造、财务会计及计算机信息系统的综合管理，以实现企业的战略目标。企业战略管理由三个阶段构成，即战略制定、战略实施、战略评价和控制。

三、企业战略管理各阶段的内容

1.企业战略管理各阶段的主要内容为：确定企业任务，分析企业环境中的机会和威胁，分析企业内部条件中的优势和弱势，建立企业战略目标，制定供选择的战略方案，以及进行战略决策。

2.战略实施要求企业建立年度目标、制定政策、配置资源，以便使企业制定的战略能够得到落实，实现预定的战略目标。战略实施需要有一整套保障手段，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织机构，制定预算，建立和使用信息系统，以及建立激励员工的报酬体系。

3.战略评价与控制，是战略管理的最后阶段。战略评价包括考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。在战略评价的基础上，进行有效地战略控制。首先分析战略是否按照原计划在进行；然后需要分析原定的战略是否取得了预期效果。

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