内容发布更新时间 : 2024/6/5 9:11:28星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

54. 在企业信息化与管理创新的内容中，BPR表示 企业业务流程重组 。 55. 企业信息化结构分为4层，分别是产品（服务）层、作业层、管理层和 决策层。

56.信息资源管理在组织中处于战略地位，直接领导与主持整个企业的信息资源管理工作的企业高层领导人员是 CIO 。

57.最高管理者应在本企业管理 决策层 中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限。

58.高管理者应确保建立两化融合的目标，推动企业围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力 。 59.最高管理者应确保围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责 为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责。 60.企业应确保资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、 信息安全等基础条件和资源的相互协调与匹配，避免短板效应。

61.在推进两化融合过程中。企业应将信息资源作为战略性基础资源予以管理。 62.企业应依据两化融合总体目标或阶段性目标，识别打造信息化环境下新型能力的需求，主动管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。

63. 技术获取 是将技术方案付诸实际的过程，一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程。

64.企业应围绕日常运行、预防性维护、故障处理、 应急响应 等方面不断完善运行维护机制和制度，针对不同层次、不同重要性等级开展分层分级管理。 65.数据开发利用是通过对数据的选取、分析和应用，进而全面实现数据价值的活动。

66.两化融合是一个循序渐进、持续优化 的长期过程，企业应关注可能引起数据、技术、业务流程与组织结构等要素变化的内外部因素，在此基础上通过必要的动态调整实现持续优化和提升。

67. 企业应策划、制定审核方案，应考虑拟审核的过程与区域的状况和重要性以及 以往审核的结果。

68. 计算机辅助工艺过程规划CAPP 是连接计算机辅助设计（CAD）与计算机辅

助制造（CAM）的桥梁,CAD系统的产品信息必须经过计算机辅助工艺过程规划系统才能转变成制造信息。

69. 企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的 系统工程 ，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

70. 数控机床成为现代加工车间普遍使用的设备，构建网络化数控车间生产现场的信息数据交换平台尤为重要。 DNC 作为一种实现数控车间信息集成和设备集成的管理系统，实现车间制造设备的集中控制管理以及制造设备之间与上层计算机之间的信息交换，彻底改变以前数控设备的单机通讯方式，帮助企业进行设备资源优化配置和重组，大幅提高设备的利用率。

71. MES 通过条码技术跟踪车间从物料投产到成品入库的整个生产流程，实时记录并监控生产工序和加工任务完成情况，人员工作效率、劳动生产率情况，设备利用情况，产品合格率、废品率情况，等等。通过生产数据的集成和分析，及时发现执行过程中的问题并进行生产改善。制造企业生产过程执行管理系统帮助企业实现统一管理、统一运维的智能化制造，并通过进一步完善车间的管理体系，支撑企业精细化管理。

72. 在数字化车间的方案设计中，SFC底层数据管理对企业车间信息化平台的支撑是必不可少的。对于已经具备ERP/MRPⅡ/MES/PDM等上层管理系统的企业来说，迫切需要实时了解车间底层详细的设备状态信息，而 MDC 是绝佳的选择。该系统实时监控车间的设备和生产状况，25000多种标准ISO报告和图表直观反映当前或过去某段时间的加工状态，使企业对车间的设备状况和加工信息一目了然。管理人员不用离开办公桌，就能查看到整个部门或指定设备的状态，便于对车间生产及时做出可靠、准确的决策。

73. 企业建立两化融合管理体系目的是确保信息化规划能符合企业战略，促进企业提升 核心竞争力。

74. 我国《2006-2020年国家信息化发展战略》给出了信息化的定义，认为“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型 的历史进程”

75. 对信息化的理解不能狭隘的理解为信息技术和信息产业的发展，而是一个

全面的 社会改造和社会进步 的过程。

76. 两化融合不仅涉及到技术的融合，更是一个 管理 优化的过程。 77. 新型能力的载体是企业整体 ，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。

78. 两化融合管理体系文件的编写需遵循 适宜性 原则和符合性（证实性）原则。

79. 为提升效率和效果，在文件的收集、保持和管理以及记录的标识、存储、保护、检索、保留和处置等过程中，应充分应用 信息技术手段，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。

80. 两化融合涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业的所有职能和层次，需要最高管理者的战略决策、管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。

81. 最高管理者应以增强与 企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力 的要求得到确定并予以满足。 82. 在对两化融合管理体系的变更进行策划时，应考虑过渡期实施方案，使两化融合管理体系在变更中和变化后能够持续有效。

83. 两化融合的 目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。

84. 企业应确保两化融合资金投入的 合理性、适度性、 及时性 ；确保两化融合资金使用过程监管的 有效性。

85. 信息资源的标准化 是两化融合的一项基础性工作，企业应依据业务发展需要持续推进，如建立企业级统一编码、信息交换与接口规范等。

86. 企业应规范管理技术获取过程，并确保技术知识向 应用主题 有效转移。 87. 内部审核结果应形成并提交正式报告，并作为 管理评审的输入。 88. 企业应以业务流程为导向制定考核指标，并将其分解至相关的部门和岗位；应将两化融合考核指标和考核制度纳入企业绩效考核体系，确保考核的整体有效性。

89. 在评估与诊断、监视与测量、内部审核、管理评审等活动的实施过程中，对照预期的目标和要求进行评价，当发现管理体系的相关过程未按规定实施，

或未达到预期的绩效要求时， 即可视为不符合。

90. 纠正 措施主要针对体系运行的持续符合性、有效性和充分性；预防措施主要针对体系的持续适宜性和运行效率。

91. 两化融合管理体系内部审核，主要用于评价体系的符合性和有效性，也可用于识别改进机会。

92. 信息化为企业带来了开放的机会和创新的潜能，企业应充分利用内外部资源，逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织和价值网络。

93. 企业应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致。

94. 企业应采取适当措施和利用必要的技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用

的数据，并将其转化为企业所需的信息，进一步提炼为企业的知识资产。企业应将信息资源作为战略性基础资源予以管理。

95. 企业应确保有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况改变的内外部因素，按照策划的周期或在条件满足时开展评审，必要时进行动态调整。

96. 大众化定制系统的出发点是定制。

97. 建立两化融合管理体系时， 咨询机构在企业的调研方式包括：现场查看和询问、一对一访谈 、集体访谈、 专题研讨、问卷调查、数据库分析、内部资料及行业研究 。（至少写三种）

98. 企业应适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化、智能化水平。 99. 组织结构指人员的职责、权限和相互关系的安排。

100. 两化融合管理体系涵盖管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进四个相互作用的

管理域。企业应通过明确这四个管理域来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局优化。

101. 两化融合管理体系基础保障部分需明确两化融合的资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础条件和资源保障要求，以确保资源的可