内容发布更新时间 : 2024/12/26 13:03:26星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

其费用均由黎明公司承担。

做法之四：坚持建立规范的企业法人治理结构，培养员工的股东意识。 辅业单位改制企业自我约束，自我发展的重要前提。改制企业法人治理结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。做法之五：建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。

做法之六：在平等竞争前提下，集团公司以内需市场扶持改制企业的发展。 改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团公司内需市场服务的资格。

改制企业以集团公司内需市场的支持为基础，逐步向外部市场拓展。目前，除了新航运输有限公司外，新叶服装有限公司、新艺印刷限公司、通用机械制造有限公司的内外部市场份额比例基本相当；新科建业有限公司、房屋开发有限公司这两个改制企业的销售收入大部分来自外部市场。2002年，新科建业有限公司1,800万元的销售收入中有1,700万元来自外部市场。

做法之七：建立健全科学管理机制，为企业发展提供动力。

在改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度，劳动保险制度，分配制度，党群组织工作都做了基本规定。在改制企业挂牌的同时，规范建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以及管理制度的规定约束自己的行为，使改制企业呈现了勃勃生机。改制后的企业在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新叶服装有限公司注册资本50万元，在新体制下通过3年的经营资本年增值2～3倍，销量收入从不足百万元，发展到今年的七百余万元，生产设备全部更新，职工收入稳定增长。

做法之八：建设综合工业园区，为辅业单位发展创造条件。

为了使改制后的辅业单位拥有良好的经营场所和发展空间，黎明公司计划建设综合工业园区，作为黎明航发集团的非航空产品生产和综合性服务企业的生产经营基地。将改制后的有关集团成员企业从黎明公司内搬迁过去，为其提供面向市场对外发展

的良好环境。黎明综合工业园区的建设已经取得当地政府的大力支持，预计2003年底竣工。

经过3年多的改制运作，共分流安臵人员五千多人；改制企业资本达到八千余万元。改制后的企业作为黎明航发集团的成员企业与母公司脱离了行政管理关系，建立了以产权和经济联系为纽带的市场经济关系，得以放开手脚，实现自主经营、自我发展。

3、几点体会

第一，主辅分离是国企改革的必然选择，是在市场经济条件下，国有企业为促进生产力和生产关系适应市场经济发展要求的战略措施。通过分离，实现了国有资本有进有退，使企业资源得以优化组合，精干了主业，增强了母体的核心竞争能力；另一方面辅业单位脱离母体后，成为资本多元的市场竞争主体，能够按照自身特点和市场环境选择和建立新的管理运行机制，有利于企业的发展。

第二，实施主辅分离要把握战略时机，用系统工程的思想积极稳妥地推进，减少机会成本和时间成本，支付必要的改制成本，为改制企业?减负、瘦身?使改制企业具有独立发展的能力和基础。在市场竞争的原则下，母体以内需市场对改制企业进行扶持，职工心态稳定，收入有保障，不是甩包袱而是双赢。

第三，改制要讲政治，加强改制过程中的思想政治工作，从转变观入手，实施一把手工程，不等不靠、勇于探索。要向职工宣讲改制的积极作用以及与建立现代企业制度的有机联系，干部带头参加改制，让职工明明白白地参加改制，做到改制的不下岗，资本人格化。这种改制的方式，探索建立了国有资本从辅业退出的绿色通道，符合十五大提出的?有进有退，有所为有所不为?的国企改革要求。

第四，改制要寻找与运用一个工具，即：既能够对应宏观政策，又能够结合国有企业实际，在特定层面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司寻找到的改制工具就是：?整体剥离，带资分流，员工持股，内需扶持?的基本模式。近年来的改制操作中，虽然每个企业有不同的特点，但是基本的规则是一样的。在这一模式下，打通了国企改制最关键的问题，也是标志性的问题——产权制度、劳动制度转换的解决途径。在国家利益、职工利益和改制企业的利益和改制企业的利益三者利益关系上，得到了相对公正的处理。

第五，辅业从母体分离后由行政隶属关系，转变为投资关系或市场化的经济技术协作关系，培育了新的市场竞争主体。改制企业以独立的法人身份进入集团成员企业，

共享?黎明?无形资产，围绕核心主业形成了卫星状的集团内部层次分明的母子公司结构和管理运行体制；建立并稳定了内部的市场供求关系，减少不必要的外部交易成本，有利于形成?黎明?统一品牌的对外竞争合力。 【案例9-2】 富铜公司破产

江西省富家坞铜业有限责任公司(简称富铜公司)坐落在江西省德兴市境内，与亚洲第一大矿山——德兴铜矿仅一山之隔，是由富家坞铜矿、大茅山铜矿、富家坞铜钼 矿业有限公司三家企业于1997年2月组建而成。组建前，三家企业效益均较好。 可是，新公司组建后不到10个月便停产了，次年已全面陷入困境。几年间，各级党委、政府设法作出了不懈努力，但终未使其逃脱?死亡?命运。1999年该公司作为江西省第一大企业被列入全国首批特困户名单，成为国务院重点监控企业。2001年4月经国务院批准同意破产，5月16日上饶市中级人民法院受理裁定，进入破产还债阶段，2001年12月28日破产终结，2002年5月28日企业破产工作彻底结束。 经审查，富铜公司破产时资产总额4.48亿元，负债总额已达8.38亿元，其中流动资产负债已达6.55亿元，欠银行本息高达6.84亿元，不能偿还到期债务。为什么在短短的5年时间，富铜公司由一个利税大户一跌成为一个破产大户？ 体制转型时期的?拉郎配?

富家坞矿区资源由这三家企业共同开采，三家企业为响应省委、省政府的号召，把企业做大做强，实行强强联手。组建伊始，我国正处于全面建设社会主义市场经济时期，三家企业人事、财务仍沿袭计划经济时期的模式进行管理，实行?人进、债进、资产不进?，由于三家企业成立时间不同，主管单位各异，产生了不同的企业文化背景，导致三家企业组成公司后貌合神离。组建公司后，公司内部机构设臵为?一总部两矿一公司?，下设19个报账单位，三家企业人事管理权都掌握在各自主管的上级部门，公司为了有个相应的行政级别，总经理挂了个上饶地区经贸委副主任头衔，公司没有人事任免权，在经营管理上便出现各唱各的调、各吹各的号，见有利的事就抢，无益的事就推，三方责、权、利不明确。公司股东会、董事会、监事会有名无实，形同虚设。三家企业组建公司，便被人戏称为?拉郎配?，为日后的破产埋下了祸根。 只顾低头?挖井?，忘了抬头?看天?

计划经济时代，铜金属是资源型战备物资，市场紧俏，九十年代初中期，铜价连年上扬，丰厚的利润使企业不断扩大采选规模。富铜公司成立后，企业新上一条已被国际

淘汰了的、科技含量极低的冶炼成品铜生产线，这样，公司形成了集采、选、冶为一体的生产线，在富家坞，从山上的矿石到金灿灿的成品铜不出10公里便能生产出。但由于国际、国内铜金属市场价格暴跌，铜价由每吨3.25万元的历史最高纪录，一下子狂跌到1.3万元，原来生产出的一吨铜相当于现在的两吨铜，企业生产成本已远远大于销售成本。由于企业红火时，基建工程摊子铺得过大，当铜价下跌时，摊子一下难以收拢，企业生产要亏，不生产也要亏，使企业举步维艰。 违反客观规律，高额投入付诸东流

1997年11月，富铜公司三期投入扩建，公司没有经过科学论证、系统规划，便匆匆上马?坑改露?工程，受资金、技术等因素的影响，设计人员本着少花钱多办事的原则，急于求成，冒险将100多米高陡边坡设计比常规提高了几度，致使边坡大范围地垮塌，几年心血，高额投入，付诸东流。屋漏偏逢连夜雨。1998年富铜公司遭受百年不遇的洪涝灾害，坑改露工程实施后，大量的植被被破坏，矿区先后8次遭泥石流侵害，泥石流把整个采矿场、选矿场都淹埋了。 机构臃肿，加速?巨舰?沉海

公司成立后，基层机构不仅一个未精简，反而还不断增加，人员也随之而增。特别是管理人员剧增，所谓的?行政级别?也要随之升格，因人设事，一事多人，加重了企业负担，生产成本严重失控。同时企业还办了四所学校、两所医院，其他诸如托儿所、招待所、通讯、水电、广播电视等社会职能部门一应俱全。又因为原企业成立时间较长，离退休人员不断增加，企业没有参加任何社会统筹，企业负担沉重。

如今富铜公司不存在了，但那茫茫的大山仍然铭刻着它的兴衰与荣辱，在那蕴藏着近300万吨铜金属矿藏的大山深处，将永远警示后人，开采这里的矿藏，必须以富铜公司为鉴。

第十章 企业经营管理

【案例10-1】海尔经营战略

无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国家电业最成功的企业。将这两家企业的战略选择放到一起，加以对比和研究，能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴。

多元化●海尔———从白色家电进军黑色家电●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军

中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。

张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照?东方亮了再亮西方?的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。

TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。

不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，