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富力地产成本管理特点研究

——“占领产业链是控制成本的最好方法”

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作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司 俞昆

” 前言

广州富力地产成立于1994年，连续多年荣获中国房地产品牌企业称号；从2005年至2008年，富力连续四年获得由国家统计局评选和公布的“年度中国建筑与房地产企业500强”综合实力冠军。2009年12月22日，富力牵手另外两大地产巨头——雅居乐和碧桂园，组成民企军团一举击败保利、万科、中海组成的央企军团，以255亿元天价买到了中国历史上最贵的一块土地——广州亚运城。2010年，富力地产全年预计的销售目标是300亿元，比2009年又增长30%左右。

富力取得如此成就，可以说是其独特管理模式的成功，而其独特管理模式中“占领产业链”模式是傲视同行控制成本的绝招，也有了目前房地产业界“管理看万科，成本看富力”的说法。2005年，有人向富力地产董事长李思廉发问：“万通的冯仑提出要做美国式专业发展商，首创置业的刘晓光提出要做城市运营商，你对此怎么看？”李思廉不假思索地回答：“控制好成本，保证一定的利润率，比什么理论都重要。”而在另一个公开活动中对富力赢利快速增长之谜，李思廉解释道：“占领产业链是控制成本最好的方法，后期的物业管理、二手买卖等环节也会增加富力利润。” 万科的运作模式一直在做“减法”，而富力一直在做“加法”。那么，富力是如何用占领产业链（做“加法”）模式控制成本？又如何获得成功呢？

下面是我对富力地产的“占领产业链是控制成本的最好方法”进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。 一 富力的“占领产业链”模式解读

对于富力来讲，“占领产业链”的准确解读就是“肥水不流外人田”，即“每个环节的钱都由自己赚”。

1. 富力集团产业链基本包括了房地产开发的上下游产业，包括设计、开发、监理、装修施工、销售、物业管理、总承包工程公司、园林绿化工程公司、市政工程公司、门窗制造公司、担保公司、广告公司、物流公司、百货公司，甚至于创投公司等。

2. 富力自己生产建筑材料和苗木。目前的材料生产种类有：商品砼、铝合金门窗、木门、木地板，还有苗木等，每个苗圃都有三四百亩地。“基本上除了钢筋、水泥、瓷砖不生产，其他的基本上我们都可以解决。这样的话对我们的成本核算就比较有利。”自己生产原材料，当然可以取得成本最低，但也加大了管理成本，而且还面临如何控制和保证自己生产产品的质量和供货期等问题。

3. 富力是在做真正的施工承包。富力是从做施工起家的，所以富力集团很早就有了广州天力建筑工程有限公司，而且天力公司较早就具有了施工总承包一级资质，后来又陆续成立装修、园林、市政等施工企业。富力是在做真正的施工，只对下游的劳务承包商发包劳务，而不是如城建集团或保利地产仍由私营承包商承包施工。富力这样做有如下优点： ● 目前建筑行业的挂靠费、私营承包商利润均进入到富力囊中。

● 节约了招投标时间。

● 施工过程管理顺利，特别不会出现争议或索赔而引致阻碍工期甚至停工的问题。 ● 施工责任清晰，保修有保障。

这种模式当然也增加了较大管理成本和协调工作量：

● 需增加一批具有一级建造师资质的项目经理，如保利下属的施工总承包企业为了展开在全国的施工任务，招纳了近三百个一级建造师。

● 需增加一批真正能进行承包商施工管理的专业人员。

● 增加了管理力度和管理成本。举个简单例子，富力为了避免劳务承包商拖欠民工工资，甚至要直接支付民工工资。再比如，当同属于集团的监理公司和天力发生争议时，就需集团公司层面进行协调。

4. 富力的工程管理采用一套班子，两块牌子（对外监理公司，对内工程管理部）模式。富力是地产行业较早收购设计院和监理公司的房地产民营企业，而监理公司和房地产公司的工程部是按一套班子，两块牌子运作，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，没有太多层级，提高了工作效率。

中海基本也是采用这种模式，不同的是中海自己没有监理公司，而是与社会监理公司签订一个盖章合同。保利最近也收购了广州重工监理公司，准备采用这种模式。

二 富力完整产业链除了非常有效降低建安成本，也有效地降低了税收

目前房地产成本构成中，主要由地价、建安成本、税收成本、管理费用、财务成本等组成。因此，控制和节约税收成本支出，特别是土地增值税支出，无疑是降低成本的重要举措之一。按现在税法规定，只有开发商需要交纳增值税，而上下游的公司都不需要，这样，利用增值税和营业税的税差就可以降低税负。富力有如此完整的产业链，应可以有效降低增值税，还有企业所得税。

三 富力做到了真正的集团集中采购

对于富力不能自已生产的材料，如钢筋、水泥、瓷砖、开头插座、洁具等，富力是对全国在建项目统一采购，不只是为某一个项目采购一批产品。富力目前全国每年开发量是五六百万平方米，按这样的方法采购回的价格，可以压得非常低。据说钢筋就集中全国的开发量直接向宝钢或首钢进行谈判和采购，最后的价格令人瞠目结舌。 四 尽量在设计方面控制成本和推行标准化设计

富力拥有甲级资质的设计团队，其中一级注册建筑师和一级注册结构师数十人，专业配备齐全，设备先进，在积极拓展业务的同时不断提升设计水平，创作出包括大型居住区、五星级酒店、高级写字楼等综合型高品质的作品。通过大部分项目设计均由自己的设计院（广州住宅设计院）完成，并有一套控制设计的方法，富力能够更有效地在设计阶段控制成本，并确保产品的质量。 从精装修设计就可以看到富力推行标准化设计的成果和力度。富力已经制定出了成熟的精装修标准：包括1050系列、1200系列、1500系列和1800系列等，从简单装修到多样化风格和多种菜单式选择，再到稳定为现代风格和简欧风格，可以根据不同的城市和不同的区位，选择不同标准进行微调。从园林景观到单元大堂、电梯厅、步梯楼道、直至室内外装修全部形成成熟的精

装修模块，保证了个性化基础上的标准化。

五 富力独特管理模式支持这种完整产业链模式的顺利运行

富力地产这种“占领产业链”理念和做法并不神秘，国内的民营企业尤其是家族企业大多无出其右，然而，能够做到富力这样稳健、快速发展的并不多，而且富力地产的产业链扩张触角像章鱼一样延伸到房地产上下游产业链、纵横全国众多城市，还能平稳运行取得好成绩，秘密在哪里？富力独特管理模式是直持这种完整产业链模式运行的基础。

富力独特的管理模式也就是富力的企业核心竞争力，简单归纳有五点，第一是有一个完整的产业链；第二，有商住结合的开发模式，降低了公司的风险；第三是扁平化的管理，管理上没有太多层级；第四是人才的优化；还有最关键的第五点集权式管理，各地区和集团总部各部门实行总经理负责制，各地区总经理和部门总经理向集团董事长李思廉和副董事长兼总经理张力负责。 可以说，后面四点是支撑第一点完整产业链模式运行的四支脚，而集权制管理方式是最粗的一支脚，按张力解释，这种方式对于公司的管理就比较细腻一些，但实际上对于产业链每个链点的“老板”，是非常辛苦的，最辛苦就是集权式管理金字塔尖上的张力和李思廉。下面是张力的原话：“在公司，我是‘白加黑，五加二’，很辛苦。广东人说“力不到不为财”，就是你不会用功的话，钱就不会到手，这是很明显的道理。”

另外，富力是房地产业仅有的双老板制。有人将李思廉和张力的默契合作戏称为“李张‘二人转’”。富力是典型的私人持股公司，两位当家人李思廉和张力各占总股份的36.33％，已发行的股份只占公司总股份的27％左右，在业务管理上具有划江而治的集权特色。张力分管北方，侧重区域拓展及拿地开发；李思廉则分管南方，侧重资本运作及商业。“双子星”能够交相辉映，把朋友间的信任和创业伙伴间的默契发挥得淋漓尽致，不能不说是中国式企业管理中的一个“另类”。

富力这个企业的确有其特殊性。富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链、一体化的地产运营模式。这使得富力地产能有效地进行成本控制及全程监控。而占领产业链是控制成本、确保速度的一个重要因素，因此在专注发展房地产业的同时，也对产业链进行了更科学的管理和优化，使其更为流畅并行之有效。而富力地产在土地储备方面也比较谨慎，不拿高价地、不囤地。开发节奏合理。这些都令富力能稳健地发展。 后记

富力这种占领产业链方法，国内很多大企业都在学习并吸取，包括万科和保利等大企业。业内其他企业也可以学习并吸取其精华，并结合公司的管理模式，进一步完善自已的成本管理体系、工程管理体系、营销管理体系、设计管理体系以至整个房地产开发管理系统。