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第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归

入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第三章 绩效管理作业流程

流 程 图 权 责 单 位 人力资源中心 研发部门业绩指标等级 量表或修改草案 事业部经理、人力资源 ↓ 中心 工作量考核制定修改 ↓ 事业部经理、人力资源 沟通达成共识 中心 ↓ ON 审 核 分管高层领导 ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 人力资源中心 ↓ 按目标开展工作 事业部经理 ↓ 记录提交相关信息 统计负责人 ↓ 自我评估 事业部经理 ↓ 绩效沟通 事业部经理、人力资源↓ 中心 绩效评估 ↓ 人力资源中心 工作量考核计算 ↓ 人力资源中心 NO 审 核 ↓OK 分管高层领导 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 绩效主管 ↓ 评估结果分析 薪资专员 ↓ 是 人力资源中心或评估人 调整KPI 说 明 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 相 关 表 单 岗位说明书 目标设定表（研发部） 研发部门业绩指标等级量表 信息记录表格 行为观察量表 行为观察量表 行为观察量表 行为观察量表 第 6 页 共28页

否 完成 人力资源中心或评估人

3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI的制定:

以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研

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发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定 班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。 3.2 工作量考核办法的制定

部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识

人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核

分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理

人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电

子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作

部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息

评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给

绩效主管转交。 3.8 自我评估

事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通

人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。

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3.10 绩效评估

评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11行为观察量表考察

评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。 3.12 审核

分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存

人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资

薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。 3.15 绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修改意见的审核

修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉

被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件：

《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》

第四章 员工考核类别及考核内容

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第一条：考核目的：

1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。

第三条：考核原则 第四条：考核人员：

管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导

者）；

技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系；

专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、

调测 。

第五条：周期

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。

第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标

准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

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