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品牌零售十日谈之五

文/零道咨询顾问 兰利平

在建立品牌专属的零售思维后，如何落地年度经营计划呢？首选渠道规划。 众所周知，战略和战术原本都是军事用语。在《战争理论》中，定义战略就是如何驱动军队有效送达决战地点。而渠道就是各品牌展开终极竞争的决战地点，此前行业在高峰期发展阶段倡导的多开店、开大店亦是从中延伸。虽然现在时过境迁，但从安踏、李宁等品牌的辉煌历程来看，渠道扮演了不可或缺的角色。可以说成也萧何败也萧何，但我们并不能因此而否定了渠道的战略价值，否则也就没必要对国际快时尚品牌的渠道下沉喊狼来了。在多篇博文中分享到，水平增长和垂直增长同属于运营效益范畴，是品牌可持续发展的两条腿，大家没有必要因噎废食。与其说当下品牌陷入的困境是大环境不佳造成的，不妨想想背后的诸多“人祸”缘故。迈克尔·波特在“什么是战略”一文中就曾直言不讳，盲目的高业绩增长是战略的大敌。盘点一下身边的案例，大家就会发现此言的内涵。

所谓的渠道规划，并不是购买一本《中国行政区域规划》，对比当下网点布局进行来年的开店规划。这种规划思路，招商忽悠加盟商可以，但要引领企业发展就未免太不负责任了。前几年，每家公司的渠道部（或中心）无疑是令人瞩目的明心部门，在年会、表彰会上也时刻闪耀光环。可惜好日子一下到头了，这两年找工作最难的当属搞渠道拓展的。如果大家理性分析，其实这是没有道理的，一个品牌的成就绝对不是一个渠道部就能成就的，更别说一个品牌的没落就是一个渠道部毁灭的。犹如当下实体加盟商，千夫所指都是该死的网店害的，却忘了即使自家品牌不开，你能阻止竞品上网销售吗？无论是线下渠道的崩溃，还是网店销售的无能，究其背后的因素难免还是品牌战略定位不清晰。凡事预则立不预则废，说到底，还是要有规划！ 迈克尔·波特在哈佛商业评论中谈及：所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位

（access-based positioning）。契合今天的渠道主题，我们从二、三两点进行分析和推断。

首先是对于需求的理解。在渠道层面，很多人认为网店冲击无非就是因为线上价格便宜，之所以便宜是因为省去中间渠道环节和成本。可以说这样的理解是断章取义的，也是非常片面的。如果一个品牌卖同样的商品线上线下不同价，这无异于自杀行为，因为这是对目标客户群的赤裸裸的伤害。当下网

店之所以冲击线下明显，一方面是很多终端的购物是没有太多好的【体验】，另一方面则是网络购物已成为很多人的【生活方式】。随着支付条件的安全性能提升、手机购物的便捷，再加上物流条件的改善，原本是网络购物障碍的因素已逐渐被解决。品牌或商家销售的如果仅仅还是停留在“商品”层面，那么冲击就是真实而猛烈的。

以小米手机为例，近期两则新闻值得关注。一则是元月7号小米2014年度首次开闸销售即创纪录，小米今日开始了2014年的第一次抢购，小米称20万台红米手机在3分

57秒内售罄，5万台联通/移动版小米3在4分59秒内卖光，而1000台小米电视在1分05秒内被一抢而空。另外一则是小米在

2013年底最后一天，被曝光“换芯门”，导致大批米粉失望、投诉。也有好事的米粉跳出来，指责小米之暴利，所谓的“饥饿营销”就是变相的一种“期货销售”模式罢了。通过每次的预销售，达到向供应商分批次采购的目的，同时也规避了后续备量库存降价冲击品牌形象。孰是孰非，我们无暇顾及，但小米直销或网销的渠道策略无疑是成功的。一方面符合米粉的购物心态并满足他们的消费需求，另一方面也从接触途径上最终解决了销售的问题，并将企业利润最大化。

反观鞋服家纺行业，也只有绫致旗下品牌在大胆跨界，并在不同渠道模式大获成功，但其总结下来并不是渠道之间的取代关系，而是消费客层的互补。至于其它触网的企业，要不是定位清理库存，要不就是赶时尚潮流，与O2O还是沾不上边。在公开课上，也曾和学员互动，我们当下的营销，到底是做销售预测，还是做需求判断？如果是预测，我们清楚明年的变化吗？倒过来，如果能对比分析需求，反倒是帮到我们更好决策。如果将渠道和需求两位链接，我们又该如何分析并制订渠道策略呢？

在分析的过程中，我们发现一个有趣的现象。比如2008-2010期间，加盟商经营信心高昂的情况下，很多品牌商开始调整了部分不思进取的“代理商或加盟商”，继而自己开设了大量的直营店；回归到2012-2013期间，因为原先开设的很多直营店是“低效店或高亏店”，品牌商难以承受（包含部分代理商），于是出现大面积关店。这一进一出，让很多加盟商大呼看不懂，咋办？开店那波没跟上的，关店这波都不含糊，于是上演渠道跑得快的悲喜剧。谈开关店，人家问你开不开直营还是要关；谈指标，人家和你对比直营店效；谈发展，人家让你先解决直营打折网络低价问题；谈前景，人家和你分析投资回报率；谈问题，人家想到的是库存问题人员问题。诸如此类的，有道理没道理的问题，都让品牌商发展举步维艰。

结合第三点“接触途径”的定位，除了品牌推广和广告策略外，最有效的接触点就属于终端渠道。在“先占式分销”策略中，也提及到品牌需先于对手到达目标消费群，或目标消费群第一时间能接触意向品牌。在此思路下，我们在年度渠道规划中，就不得不多维度思考，并进行相应的资源匹配。在需求和接触途径的双层战略定位中，品牌和消费者作为渠道的两个端点，其意

义和价值是不可或缺的。在传统的行业领域，渠道的创新和整合将是一项很有挑战的工作，既有点的突破也要有面的思维。

第一步，先分析和盘点品牌的价值链，界定渠道商在品牌整个链条中的价值点（即代理模式下的评估）。为何这边写到渠道商，而不是零售商，是因为当下业内很多零售商都是从渠道商中演变过来的。即使当下渠道商的价值正在逐步弱化，但背后的价值依旧存在。早期的渠道商不但帮助品牌完成跑马圈地、最终实现其原始积累立下汗马功劳，还最终完成了从工厂批发品牌到零售商品品牌的升级落地。在行业惯例中，如果零售商进行大托管（负责渠道开拓和终端人员费用），可以享受到18%-20%左右的流水分成；反之如果仅仅是小托管（负责渠道开拓和维护），则只享受到8%-10%的流水分成。从某种角度而言，这也是渠道商价值的外在体现。为何当下很多代理商和品牌商之间的分歧越来越大，背后的矛盾就是渠道价值的认定有落差，一方认为自己是地方诸侯立下战功的，另一方是不满对方不作为也可旱涝保收。 在价值盘点这个环节中，之所以重要，是因为其影响到年度营销政策当中的渠道策略。为何运动品牌在发展过程中，被行业所诟病，就是其政策的急功近利模式。开店根据面积的大小以及位置的优劣，给予装修的家具道具补贴支持，到后面还增加了装修补贴（每坪装修费按300-500元不等），再往后甚至对高租金的店也进行租金补贴、高亏损的店进行补亏。由此看见，虽然大家对于央企种种政策都是骂娘的，轮到品牌企业家自己干这事的事后，脑袋也被驴踢了似的。什么样的政策，就会导致什么样的结果，故零售业发展轮回究其原因还是背后的“投机”心理过重。如果非得考虑对渠道的支持，核心思想就是结合经营成果设定，即终端的价值创造（如采买和流水贡献，品牌形象落地和执行）。在马太效应当中，强者愈强弱者愈弱即是这个道理，非得主观评价客户的价值观就扯远了。或许很多读者会提醒，需要需要考虑旗舰店的投资呢？超大城市是否额外政策呢？零道咨询将另行撰文分享，只是提醒先思考一下，什么是旗舰店、标杆店？

这一步中，品牌商要明白分公司和代理商的价值是不一样的，能不能取消中间代理商关键还是要看品牌的基础和拥有的资源及对应的渠道规划策略！ 第二步，是给渠道分级，即品牌的核心战场是在哪里。为何很多品牌创业规划阶段一提到中国市场就满脸兴奋，市场真大啊！等到市场一无建树的时候，又感慨老天不给立足之地。纵观国内品牌服装，大家都会想到的就是区域品牌集群，男装经历了从粤港派的休闲装到江浙派的商务正装，以及从大事张扬的闽派服饰到异军突起的川派服饰，再加上全国各区域的贴派、洋派，最后被海澜之家搅得天翻地覆找不到北。而回收女装，好像每个城市都是故事不断缠绵悱恻，有上海、杭州、苏州的小女人，也有北京、哈尔滨贵妇；有深圳、广州的设计潮流风，也有厦门、武汉的百花齐放。倒是运动来个清闲，自从双星和回力国内没落后，除了北腿李宁就是福建南拳帮了。可以这么说，

在各品牌草创成功阶段，每个品牌都是一个传奇，背后都可以写本小说。直到当下的市场分化和竞争角逐，让很多品牌经历了区域品牌——全国品牌——区域品牌三个阶段，才有了今天渠道分级的必要。

国际品牌也有过类似的经历，如PRADA认为渠道下沉非常有必要，而LV、GUCCI及卡地亚就后悔反思。拉尔夫劳伦也曾经历了蓝标的璀璨和黑标的冷清，最终也在思考渠道的策略是否妥当。倒是运动行业的巨头迪卡侬不声不响，依然按部就班发展，中国不过80家出头的店，但最高年店效却达到4亿元。不管是成功的典范，还是失败的教训，都让我们回到渠道分级的原点。 什么是渠道策略？零道咨询的观点是：在什么地方（含城市级别），开什么样的店（多大面积、店铺结构、位置和商圈），是我们品牌所需要的！这里面和租金无关，租金是商铺市场价值的表现，并非是规划渠道时考虑的；也没有考虑到周边环境（迪卡侬此点要求很高，如必备大型停车场，而且是自有的），其后新店选址评估有阐述。而渠道分级则是根据所开设的店，按标准进行区隔，分为选址前分级和选址后分级。选址前的分级解决的是开店规划，如装修格局和档次、人员架构和编制、商品配置和企划等；选址后的分级是根据实际业绩表现进行修正，如年销售流水、会员消费占比、零售折扣让利、经营损益汇报、商品品类结构等多维度进行。以万达泉州店为例，一开始装修定位就是5A级卖场，但到了招商阶段发现差强人意于是内部降级，到最后经营来看还不如厦门湖里万达的表现。渠道分级定位后，对应的渠道规划和政策就相继可以出台，告别传统的【店找品牌】时代。所谓店找品牌，就是找店都找那种有空置招租的店，而不是品牌想要或需要的店，本质的区别！

第三步，当品牌进行渠道规划和分级的时候，一个核心要素不容忽视，即渠道的经营者或管理者的考评及筛选。相对于加盟店，店主（加盟商）的三核心就非常重要：经营理念、资金实力、管理能力。经营理念其实就是解决事业和生意的区别，经常有看到加盟商亏损了就骂娘的或是天天叫嚣换品牌的，这种就是生意人，难以维持长久（生意人的理念就是砍头的事有人干，赔钱的事没人玩）；反观做事业的，往往是比较理性，且思考和衡量的都是3-10年的事，能进行整体平衡和综合决策的。现实中从一些品牌商经营的直营店来看，也不过就是生意人的思维，这一点着实悲哀！资金实力为何排在第二位，那是因为这是做事的前提，不然还叫什么投资呢？很多加盟商一开业就开始抱怨资金紧张，这不是开玩笑吗？至于管理能力，相比大家都能明白，当然品牌方要承接其教育和训练的义务，否则人家就没必要加盟倒不如自己干了（当下很多加盟商为何自贴牌开店呢？还不就是加盟的品牌没能力赚快钱吗？）。如果品牌的客户经理，对于上述的三步骤还不是很清楚的话，那么工作还是停留在客服的层级上，上传下达就已经是阿弥陀佛！ 没做渠道规划，店开了也未必是好事，店关了也无需诧异！