内容发布更新时间 : 2024/11/15 4:19:32星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

企业快速发展，组织机构不断扩张，“薪酬、福利”设计越来越难，如何实现高激励： 痛苦一：引进人才需要高薪，高薪酬何以保证高绩效，如何解决低风险高激励问题？ 痛苦二：薪资涨了，低能、低效的现象依然持续…大把银子打水漂，成本居高不下？ 痛苦三：设置绩效工资，员工变得很功利，与绩效无关之事——事不关己高高挂起？ 痛苦四：五险一金样样俱全，员工仍然不兴奋——请假频繁，老板成了唯一优秀员工？

现代企业经营管理中，人才已成为最重要的资源，对企业人力资源的有效管理是企业能够实现企业愿景，达成企业目标的关键。

在困扰企业的诸多人力资源问题中，绩效与薪酬往往是举足轻重的。虽然随着管理理念的普及，大多数企业和HR工作者对于绩效和薪酬有了基本的认识。但由于我们HR工作者这方面专业知识和实操能力的缺乏，很多工作没有落到实处，更无法结合企业的实际情况来制定有效的方法和制度，导致绩效目标缺乏合理性，薪酬体系缺乏完整性。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

● 课程特色

互动交流突出的实用性--探讨式学习，充分沟通交流，既有最新的理论知识体系与工具的操作使用，又有真实的人力资源管理实践案例分享。

现场互动引导学员学习激励薪酬设计理念、激励薪酬设计方案类型，以及激励薪酬设计公式构建的量化方法，即学即用。

● 培训目的

1.了解绩效管理体系的设计与执行对企业战略实施的影响 2.掌握绩效管理实施操作技巧

3.了解薪酬结构的设计与绩效管理的密切关系 4.掌握薪酬管理实施操作技巧

● 课程大纲

第一部分、绩效管理如何为企业带来竞争优势?

一、绩效管理典型问题剖析

1 、绩效评估等于绩效管理的误区

2、绩效管理是一项额外工作 ，应该由人力资源部门负责的误区？ 3、 绩效指标与企业战略脱节的误区 4、绩效考核≠扣钱/整人

5、只重视结果导向绩效产生的负面效果 6、引进绩效文化

7、建立科学的人力资源流动通路和选拔标准 8、消除考评中的“黑箱文化”

9、强调个人绩效而忽略了组织绩效的影响因素 二、什么是绩效管理？

1 、为什么需要绩效管理？ 2、影响个人绩效的四大因素

3 、不良绩效管理可能给带来的损害 4 、评估者的选择与评估误差的防范

三、推行KPI与绩效管理体系需要解决的问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

1

传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响

企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 保证企业愿景目标的实现 促进组织和个人绩效的改善 利益分配的评判标准 四、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个指KPI分标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 5、绩效考核与薪酬挂钩方案 五、职能部门考核指标的特点 1、定性指标与定量指标；

2、定性指标清晰还是应该模糊？

3、为什么要将定性指标分为突破类和维持类？ 4、定性指标制定的方式； 5、如何定义定性指标；

6、中层管理干部考核的主要内容 7、普通员工考核的主要内容

六、绩效反馈及绩效评价结果的应用 1、绩效反馈的目的 2、绩效反馈的原则

3、为什么要使用360°绩效反馈 4、360°评估如何反映个人绩效? 5、评估人的选择

6、人力资源部在评估中的地位 七、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

----------------------------------------------- 第二部分、薪酬制度实施过程中出现的问题及风险防范

一、工资物价互推?加薪必须趋势

(一)、企业工资收入分配宏观调控体系

(二)、企业工资集体协商是社会发展的必然趋势 (三)、最低工资规定新变化

二、企业面临的薪酬冲突 (一)、《劳动合同法》对薪酬管理的影响

1、在薪酬制度设计上对工资水平由原来的底线干预转为全面介入。 2、薪酬制度制定、劳动定额管理由单方决定变为双方协商共决。 3、劳动者对薪资水平的自决权利加强。

4 、 《劳动合同法》下,薪酬体系设计五大注意点 (二)、集体诉求惹眼球?被效仿

(三)、当前的局势促使人力成本必然发生变化

三、企业薪酬策略的主要原则

2

1 、影响薪酬的因素 (1)宏观影响因素 （2）微观影响因素 （3）其他因素

2、薪酬设计中存在的主要问题

3 、因薪酬体系设计产生的问题分析 4、薪酬设计目标与原则

5、薪酬设计需要解决的核心问题 6、好的薪酬管理具备六大特点

四、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 3、薪酬战略与企业发展阶段战略相匹配 4、战略导向的薪酬管理体系 5、薪酬战略调整

6、薪酬策略与企业成长阶段的关系

7、与企业发展阶段战略相匹配薪酬结构体系 8、提高薪酬管理的弹性和灵活性 9、提高员工的自我职业生涯管理能力

五、企业的薪酬策略设计

(一) 、 如何设计完整薪酬体系? (二) 、企业薪酬设计的思路

(三)、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题；

(四)、薪酬设计需要解决的矛盾—内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例

(五)、薪酬设计需要解决的矛盾—外部公平性 1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ (六)、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； (七)、薪酬设计的流程 1 、职位分析

2 、职位评价（内部公平） a、组织结构设计与流程设计； b、部门职责设计； c、岗位职责设计； d、岗位任职资格设计；

e、常见的岗位设计的误区与错误； f、岗位说明书在薪酬设计中的运用； g、岗位说明书在培训中的运用； h、岗位说明书在招聘中的运用； i、岗位说明书在考核中的运用； 3 、薪酬调查 4 、薪酬定位 5 、薪酬结构设计 (1)、几种薪酬结构

3