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试论我国企业跨国并购中企业文化融合

作者： 指导教师：

摘要：随着经济全球化的进程加快以及我国企业规模的日益壮大，跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场，充实自身实力的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过对我国企业跨国并购中文化融合的现状和问题的分析，阐述了企业文化的本质，分析了企业文化融合的模式。同时，结合联想与IBM PC的并购案例，设计出了企业文化融合步骤。这对于解决今后我国企业的跨国并购企业文化融合问题具有一定的借鉴意义。 关键词：跨国并购 企业文化 文化融合

The Study on Multinational M&A’s Culture

Integration in China

Abstract：Along with the process of the economic globalization and the strong increase of our enterprises’ scale, the multinational M&A gradually becomes a means for our enterprises to expand the international markets and an efficient way to enrich their own strength. But the problems of enterprise cultural integration become the key of a success multinational M&A or not. Through the analysis of these problems and actuality, this paper explains the essence of enterprise culture and analyses the integration modes. Meanwhile, combining with the case of “Lenvov and IBM PC ’s merger”, the paper designs the process of enterprise cultural integration. It is meaningful for the enterprises in China to resolve the same questions.

Key words：Multinational M&A enterprise culture cultural integration

1 企业文化融合在跨国并购中的重要作用

跨国并购已经成为企业对外扩张的有效途径之一。在现今经济全球化的趋势下，跨国并购的实施，受到国际环境、政策法律、资产组合、人事整合等多方面的共同制约。其中，企业文化融合不但关系到人力资源的整合管理，而且逐渐成为跨国并购成功与否的关键因素之一。本章主要分析了企业文化与人力资源管理、跨国并购之间的关系，进而对文化融合的重要性进行分析探讨，从而表明企业文化融合是整个并购过程的中心环节。

1.1 跨国并购与企业文化概述

1.1.1 当今我国企业跨国并购的现状

并购包括兼并（merger）和收购（acquisition）两部分内容。而跨国并购（Multinational M&A）

是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，购入另一国企业的所有资产或足以行使经营

①

控制权的股份。跨国并购的目的大多是将不同国家地区企业的无形资产和有形资产迅速集中起来，增强双方资源的互补性，减少不必要的重复投资，通过管理和财务的协同效应获得单个企业无法形成的战略优势。

随着上世纪90年代世界经济景气的回升，第五次企业并购浪潮席卷全球，涉及到众多行业，其突出的特点是以跨国并购为主体，因此又被称为跨国并购浪潮。

其间，我国企业也充分利用这次难得的契机，组建了许多的跨国企业，特别是利用自身的优势主动“走出去”，实施对外并购战略，将企业的影响力伸展到国际市场，为树立中国企业的良好形象，打下了基础。

仅2003年，就发生了许多有影响的对外跨国事件，如中海油收购里海油田股权、京东方收购韩国现代TFT－LCD业务、TCL与法国汤姆逊公司合并重组、香港的李氏家族收购加拿大航空公司等等。

根据汤姆森金融公司对跨国并购和国内并购总额统计，中国2003年前3季度的并购额中，“走出去”

②③

的对外并购约占3%，约为7.2亿美元。下表是近几年我国企业海外并购事件。

跨国并购的目的大多是将不同国家地区企业的无形资产和有形资产迅速集中起来，增强双方资源的互补性，减少不必要的重复投资，通过管理和财务的协同效应获得单个企业无法形成的战略优势。

表1 中国企业近年主要海外并购事件（2002年1月至2005年1月） 行业 时间 2002年1月 石油业 2002年4月 2002年10月 矿冶业 汽车业 飞机业 家电业 2002年6月 2004年9月 2003年6月 2002年9月 2002年11月 2003年1月 2004年11月 IT业 2004年12月 2004年12月 2004年12月 2005年1月 并购方 中海油 中石油 中海油 宝钢 上海汽车 德隆 TCL国际 中国网通 京东方 盛大 联想 冠捷科技 TOM在线 中国网通 被并购方 西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益 戴文能源在印尼的油气资产 澳大利亚西北大陆架 澳大利亚哈默斯利铁矿 韩国汽车生产商双龙公司48.9%的股份 德国道尼尔飞机公司 德国施耐德电气公司 亚洲环球电信的泛亚洲网络资产 韩国现代显示公司的TFT－LCD业务 韩国Actoz公司28.96%的股份 IBM的全球PC业务 飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务 印度Indiagames公司80.6%的股权 香港电讯盈科20%的股权

从中可见，我国企业对外跨国并购趋向两个方面发展：规模的扩大和目的性的增强。首先，规模的扩大指的是无论在并购额的数量上，还是目标企业的规模上，我国企业比过去更具备竞争优势，更有实力与外国企业抗衡。虽然我国企业对外并购的金额占世界份额不大，但随着国民经济的快速发展，各种有利的政策环境的引导，对外并购的规模文件次必将会有新的提升。其次，企业的并购目的更加明确，避免了许多短期行为的发生，规划性更强。对并购后企业整合的管理，特别是跨国的企业文化融合方面，正逐渐探索出适合本企业的途径，从而为能够实现企业并购目的服务。 1.1.2 企业文化与跨国并购密不可分

企业跨国并购的目的之一，是要获得更有价值的人力资源，而企业文化正是一种由员工产生的人文文化。笔者将企业文化表述为基于一定社会文化背景，在长期生产经营过程中逐步形成的，由企业领导层所倡导的，所有员工共同遵守的信仰和行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，作用于企业的各个领域。跨国并购的成功需要具有不尽相同的企业文化的员工互相的融合，充分调动他们的积极性，缓解进而消除企业文化冲突，构建成一个和谐有序的人力资源团队，为企业目标服务。将员

工、企业文化、跨国并购三者联系在一起，以企业文化作为整个并购过程的基石，以员工作为文化的表现载体，从而实现跨国并购的成功实施。 1.2 跨国并购中企业文化融合的作用

根据企业文化的定义，笔者认为企业文化融合是指在并购双方不同的社会文化背景条件下，对双方原有的企业文化的核心层、制度层和物化层进行继承和修改，减少企业文化差异所产生的损失，从而构建更加和谐的、多元化的和统一的跨国企业文化，创造出更多的文化价值，进而增强跨国企业的整体竞争优势。也就是说，企业文化的融合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。

首先，企业文化融合是整个跨国并购的起点，是辨别并购方案可行性的手段。作为并购基础之一的企业文化，可以将其作为并购方案的可行性的判定标准。有效的方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的调查并设计出合理的整合计划。对于一些难以解决的问题，也能做出事前预测，减少突发事件的产生，节约并购的投资成本，规避文化风险。

其次，企业文化融合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值。员工的行为方式往往间接反映出企业的文化。有效的企业文化融合等于给员工注射了“兴奋剂”，缓解了员工对于并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，留住了重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。在跨国并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件，会创造出新的文化价值。

再次，企业文化融合可以促进文化的交流，促进国际化人力资源管理水平的提升。跨国并购的特点之一就是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特别是企业文化的不同。通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。跨国企业也在实践中锻炼了员工队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才准备。

最后，企业文化融合能够保持并购企业的整体性。大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加。 因此，只有在明确了上述企业文化融合的重要作用的情况下，才能在具体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。

2 我国企业跨国并购中，企业文化融合的问题

跨国并购对于我国企业还是一个较为新兴的领域。随着我国经济体制改革的不断深入、产业结构的进一步调整以及入世后，新型的国际商业环境，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给我国企业带来新的发展机遇。然而通过对跨国并购企业的分析中，不难发现企业文化融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。本章对各种企业文化融合问题的分析，了解问题产生的原因，避免同类问题的重复出现，使文化融合的模式建立更加有针对性。 2.1并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估

根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化

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问题是一个关键性的要素。