内容发布更新时间 : 2024/11/16 20:55:00星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

薪酬管理案例分析

案例：第三章课后案例与分析（P107）。 问题1：该集团公司实行的是职位薪酬体系吗？

答：薪酬体系主要有三种：职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系及能力薪酬体系。

职位薪酬体系是以工作为基础，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体 系。所谓职业薪酬体系，首先对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评 价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本 薪酬决定制度。

在案例中，M电实习职位薪酬体系。并且M电采取的是“分类法”职位评 价法。首先M电将所有职位分成五大类。其次，将所有职位划分为22个等级。 再次，依据职位间职权大小、职位等级的相似度合并，分出若干层级。最后，根 据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。

问题2：从该案例中可以看出该公司的薪酬体系设计存在哪些问题？

答：主要存在以下四个问题：

① 分类不科学。M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书，分类不科学，差 异性不明晰，组织结构分析混乱；每部门（大类）下面的若干部门和职位存在归 类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况；而该公司在分类上出现问题，必然 会引发薪酬体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以进行职位描述等。 ② 缺乏公平性。由于分类不科学，会导致进一步的工作类别上的划分不准确， 而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响，虽然职位设计多样化并多等 级化，但职位描述的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值；每个等级不同职 位有同等工资，难以确实评价不同员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响 员工的工作积极性，不利于公平；各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公 司地区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区差异性，欠缺公平性 ③ 缺乏客观性。薪酬分配没有较好的和公司战略联系起来。不利于企业组织文 化的发展和战略目标的实现；岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数得 出的证据和支持性数据，即难以说明不同等级的职位之间的价值差距是如何确定

的，带有一定主观性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时代灵活变革的要 求。应该对于制定的工作系数表有明确的来源说明，并结合市场水平，使得其更 加有效。

④ 缺乏激励性。M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪酬观；报仇 类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪酬不够重视；一些专业人员 的职业设置相对较低，难以激发基层专业人员的积极性。同一等级不同职位的工 作人员的工资相同，难以体现出他们各自对绩效的贡献率，不利于公司内部的绩 效考核；职位工资计算公式缺乏弹性，职位工资系数和地区系数一旦确定即适用 于该地区所有职工，无法根据实际情况灵活调整，虽然地区间的经济水平存在差 异，但是系数区间的差异使得不同地区的同一岗位的工资差异可能会较大。这回 造成工资系数较低的员工积极性不高，绩效提升不高。可变工资少，绩效工资少。 没有充分激发出员工的潜力以及工作积极性。只用工作年限来套入相应的职位工 资档次，不同职位序列下职位等级的横向比较并未完全量化，横向套级缺乏客观 性，毫无激励性可言，从而使员工缺乏创效意识。该公司限定了综合补贴的最高 额400元，而且其中还包含了国家、地方政府、相关部委规定的津贴补贴，这意 味着企业负担的补贴津贴数额极小，不利于激发员工的工作积极性，会让员工产 生不安全感，也降低归属感。

公共管理学院

薪酬管理案例分析

所在专业: 公共事业管理 学生姓名:蒋莉倩学号: 10071326 指导老师: 于玲

2012年11月13日

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