内容发布更新时间 : 2024/5/20 0:59:31星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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欲提供给消费者优雅的体验，自己没有精致到灵魂怎么行！从战略到策略、从经营到管理，上海家化正在书写属于自己的时尚物语。

上海家化：精致到灵魂的时尚物语

当我的同学告诉我“化妆品我只用佰草集”时，我开始听到新奢侈主义时代的脚步。在这个伟大的时代，人们摒弃了品牌对自己的身份显示，转而更加关注自己内心与品牌的共鸣。当然，比起众多信奉奢侈主义的超级消费者，中国的新奢侈主义者显得势单力薄。但越来越多的人们希望从内心追随一个品牌，并且真正渴望与这个品牌走在一起——不为显示、不为张扬甚至不为名利。

这是中国品牌建设的希望。

1898年。这一年，中国正在进行近代史上第一次轰轰烈烈的资产阶级改良运动——戊戌变法，在百日维新的硝烟中，一个不起眼的小公司——香港广生行有限公司成立了。这就是上海家化联合股份有限公司的前身。110年后，上海家化董事长葛文耀向上海市政府递交了一份《时尚产业建设的建议书》，详述上海转型时尚之都的必要性，以及上海家化愿意率先完成转型的想法。他显然敏锐地觉察到了新奢侈主义时代来临的铿锵步伐，并亲手拉开了上海家化由从传统制造型企业向时尚品牌企业转型的序幕。

谋篇布局

具有美国教育和工作背景的上海家化副总王茁不只在一个场合表示过：“大部分中国企业对战略中定位、取舍与匹配这三要素之间三位一体的关系还缺乏深刻的理解，在产品领导力、亲密顾客关系和低成本等经营战略选择中往往只懂得选择低成本战略，或者同时选择所有的战略方式，造成内部执行上的困难与外部认知上的混乱。”上海家化显然在力图避免这个混乱。

葛对时尚产业有一个与众不同的定义：时尚产业所提供的产品和服务一定是有文化基因的，而更重要的是高毛利。高毛利——这个20世纪从外企学来的概念——成为上海家化发展战略的重要思想基石。高毛利，我们不妨用高附加值或者高品牌溢价来诠释。可以看出，葛在思想深处弱化了高性价比策略在企业盈利中的比重。从佰草集、高夫、清妃等品牌身上，我们就可以清晰地看到上海家化对高品牌溢价的不懈追求。

任何高端奢侈品牌都有自己的基因，而这种高贵一定要历经百年历练，慢慢沉淀。Folli Follie中国区总裁谈雪晶说：“所谓的时尚不是追新求异，而是一种文明。时尚70%应该是生活沉淀下来的东西，30%才是去求新。”法国“时尚领袖”的地位为欧莱雅做了经典的品牌背书，美国严密契合的精英主义成为宝洁的企业文化，而欲在中国建立高端品牌，将上下五千年的悠久历史束之高阁实在可惜。只有民族的，才是世界的。“汉文化”成为上海家化手中又一张制胜王牌。迈克尔·波特在20世纪于《竞争战略》中提出了竞争三战略：成本领先、差异化、资源集中。其中差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。从巴黎时尚学院学习归来后，葛更加相信：“汉文化”战略将笼络一大批追求环保、自然、天然的“自然主义”时尚人士。

葛的战略规划不仅于此，他并不打算以国内的多元市场为屏障展开被动防御，更不愿意用市场缝隙进行差异化的游击战。作为具有110年历史、实力雄厚的日化大鳄，更愿意和跨国巨头展开短兵相接的阵地战。他计划在化妆品的基础上形成科技、创意、文化、服务相辅相成的时尚产业链，服务对象涵盖社会高中低各个阶层，为爱美的时尚人士提供一站式的解决方案。

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“高溢价、汉文化、解决方案”，三足鼎立、三箭齐发。我们可以清晰地看出其中的逻辑关联。汉文化，是实现高溢价的基础；高溢价，是汉文化希望达到的目标；解决方案，更是有效地提高了品牌的溢价能力。而这三个战略都围绕着一个定位，即“时尚产业”。

为了实现这个定位，葛为自己的业务作了整体布局：上海家化联合股份有限公司这家上市公司将以化妆品和日化品有关的生产和销售为核心业务，将来还将向时尚服务业如佰草集汉方SPA等作外围的延伸。

他同时为业务做了加法和减法：收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并完全放弃医药业务。2007年底，家化出售了尤妮佳的股权，尽管尤妮佳旗下的“苏菲”卫生巾和“妈咪宝贝”纸尿裤上半年还为集团贡献了两位数的利润增幅。另一方面，围绕佰草集品牌，2002年佰草集汉方SPA开张，“产品＋服务”成为佰草集最大的利益点和差异点。2008年3月20日，上海家化以自有资金6521.62万元增资，收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股权，深化在中草药化妆品领域的开拓。

自从1990年美国营销专家劳特朋教授提出4C理论以来，追求顾客满意就被大部分企业放在第一位，上海家化的定位、战略，归根结底，也无非是为了提供满足顾客需求的产品和服务。“精致优雅，全力以赴”作为上海家化的slogan，使我们可以想象家化服务的是这样一群人：她们或许正值妙龄，或许风韵犹存；她们或许富裕，或许贫穷。但是，她们有着同样的追求——精致优雅！而为了更好地服务她们，上海家化自身就要精致到灵魂的位置。毕竟，时尚并非说说而已，她首先表现在——品牌中。

品牌族谱

与时俱进的品牌运作策略

很多人对20世纪末，发生在上海家化与美国庄臣之间的美加净品牌之争记忆犹新。如果说，在20世纪末那个特殊的历史条件下，中国企业对于品牌建设的把握仍稍显幼稚的话，那么在经过改革开放30年的大风大浪之后，上海家化对品牌战略的把握日臻成熟。

如今上海家化采用了托权品牌策略和独立多品牌策略并用的模式。所谓托权品牌，存在主品牌和子品牌的两层或更多层的结构。在推广中以子品牌为主，主品牌为辅。托权，很形象地说明了这一点——子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁就是最典型的托权品牌模式。

在家化由八大品牌——美加净、六神、清妃、家安、珂珂、可采、高夫、佰草集——组成的品牌方阵中， 前七个品牌属于托权品牌，在宣传推广中，子品牌占据舞台中央，无论是美加净、六神，还是清妃、高夫等，而上海家化这个主品牌，只是在广告最后闪现一下。在产品外包装上，上海家化也是偏于一隅，很不醒目。

而对于佰草集，则聪明地采用了独立品牌的策略。佰草集1998年上市，彼时上海家化的经营状况并未走上正轨，品牌形象并非如现在一般鲜明。为了避免家化大众的形象影响到佰草集的高端定位，佰草集的市场销售、售后服务、销售渠道等都是独立运作，而产品包装盒也仅在很不显眼的位置，标注了一行小字“生产商：上海家化”。这种手法很像Lexus之于丰田，1989年，丰田在美国推出了Lexus。为了不让丰田品牌连累Lexus，在美国Lexus是独立的渠道，独立的专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”引入日本。

2005年是家化的转折点，用基金经理们对家化进行的分析来讲，就是“好得太快了”！这一年，公司主营收入达到19.5亿元，增长率达16.8%。其精致优雅的品牌形象逐渐深入人心。从那以后，佰草集在产品和包装上都开始凸显上海家化的品牌背书，变成托权品牌。此时，企业品牌已经足以托起佰草集这个高端的产品品牌。

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品牌金字塔

日本趋势学研究者大前研一以日本近20年发展历程为研究对象提出一种社会发展类型的判断：M型社会，即：原本人数最多的中等收入阶层，除了一小部分能往上挤入少数的高收入阶层，其他大多数沦为低收入或中低收入，原本的中间阶层凹陷下去，变得很小，于是，社会像个被拉开的M字。

在我国：最高收入及最低收入的群体差异高达10倍，而一般国外标准为5?6倍左右。有69%的家庭年收入在3万?5万人民币之间，贫富悬殊差别很大，原地踏步就会变成中低阶层。

只有紧合时代节拍的营销战略才能实现持续成功，上海家化适时调整了品牌规划：向上，加大佰草集、高夫等对于高端市场的竞争；往下，则搭建品牌金字塔底座，不断渗透。虽然宝洁等日化公司都已经开始有所动作，向上、往下不断延伸，而基于中国本土市场沉淀多年的品牌影响力和营销网络，家化向下的速度会更快。

2008年半年报显示，上海家化母公司净利润10683万元，同比增长52%。从图1可以看出，美加净和六神两个大众品牌构成了盈利的主力阵营，占利润的60%强，其产品定价主要在十几元至二十几元这个区间。六神系列作为公司大流通产品，主要走的是大卖场、超市渠道，通过家化下属子公司和经销商来进行销售，2004年后，公司改变了原来固守大城市的销售策略，转向二三线城市和广大的四级乡镇市场，建立全国性销售网络，六神的销售网点已经由2005年的6万多个上升至2008年的18万多个。此外，六神品牌还专门为城镇和农村市场量身定制产品品类，以大篷车模式“下乡”，为解决农民赶集难问题，送货上门，直接将六神的货车开到村口，方便村民购买。六神的下乡策略推动了主力产品，六神花露水和清凉沐浴露在东部沿海大城市和内地乡镇同样畅销。

以佰草集为代表的高端品牌市场表现也不可小觑，占到了1/3的比重。佰草集2008年上半年营业收入和营业利润占家化化妆品业务的11%和18%。2008年上半年高夫销售收入达到3000万元，同比增长67%。显然，这个比重有望继续提高。

错落有致的品牌梯队

公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品品牌组合。组合的合理构成取决于现金流量的平衡。从图2我们可以看出，上海家化的品牌梯队错落有致，兼具稳定性和成长性。

现金牛业务

六神沐浴露、花露水，以及美加净护手霜，在各自品类中市场占有率均为第一。仅六神一个品牌，2005?2007年间，其销售收入就占化妆品业务的62％。作为一个成熟的品牌，六神以其规模经济和高边际利润的优势，未来仍将充当现金牛的角色， 2008年增长预计在13％左右，仍高于行业平均水平。它为企业提供了大量的现金流，是其他业务发展的保障。但作为成熟市场的领导者，未来增长前景有限。

明星型业务

在这个方阵中的品牌是高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛，是未来的希望。当然，并非所有的明星业务甫一诞生就会盈利。以高夫为例，高夫是1992年着手开发的男妆品牌，起初是定位于大众化的低档产品，经营惨淡。2003年品牌再定位，经过梁朝伟的重新演绎，成为一个走专柜渠道的高档品牌。2004年高夫销售额提升了5倍，2005?2008年品牌业绩依然保持高速增长。目前，国内男妆市场处于起步阶段，比较起成熟的女妆市场，增长潜力巨大。同时由于其高端定位，毛利率达到60%。可以期待，高夫应

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